Covid-19 (S1, E6): Pepsi ou l’effet Coyote
Marques contre agrégateurs
Les cimetières sont remplis de sociétés qui n’ont pas compris les règles du jeu.
de Retail Brew (13 mai 2020):
Les snacks de PepsiCo étaient autrefois réservés aux épiceries et aux matchs de football, mais plus maintenant.
Lundi, Pepsi a lancé deux sites internet DTC pour son vaste répertoire d'aliments et de boissons. Les URL à elles seules ont dû coûter une fortune...
Snacks.com proposera plus de 100 variétés de chips et de gâteaux d’apéritif Frito Lay.
PantryShop.com vendra des lots de boissons et de snacks à succès, organisés en catégories de style de vie en période de pandémie comme "Snacking" et "Workout & Recovery".
Le DTC n'a pas pour but de remplacer la présence tentaculaire de Pepsi sur le marché de gros, mais plutôt d'offrir une solution de rechange favorable pour la vie en sauvage. Et alors que les consommateurs s'empressent de remplir leur garde-manger, Pepsi se bouscule pour créer sa présence en ligne : Ses nouvelles chaînes ont été créées et lancées en moins d'un mois.
La réaction typique d’une entreprise installée dans un écosystème confortable, quand elle se sent menacée par un nouvel écosystème est d’adopter l’innovation à la base de ce nouvel écosystème en la pliant à sa manière de faire. C’est ainsi qu’IBM, dont les activités étaient liées à l’informatique sur site a vu au démarrage le cloud comme un produit supplémentaire, mésestimant ainsi la menace AWS, c’est à dire l’informatique de l’entreprise centrée sur le cloud. La presse a également considéré au départ l’internet comme un canal de distribution de plus pour ses articles, voire un canal publicitaire. Google et Facebook ayant compris l’importance de la curation dans un monde d’abondance d’information ont joué l’agrégation d’utilisateurs et marginalisé la presse . Aujourd’hui, cette dernière demande à ce que les deux géants de l’internet les paient pour leurs articles, estimant qu’ils ont construit leur succès sur leur dos. La réalité est que la presse a besoin de Facebook et Google, pas l’inverse ! L’écosystème de la presse a été détruit comme celui d’IBM. Il est intéressant d’observer que les disruptions ne sont pas immédiates, ce qui laisse le temps aux entreprises installées de s’enfermer dans leur écosystème, car dans un premier temps elles continuent à gagner de l’argent avec leur manière de faire, jusqu’à ce qu’il soit trop tard. C’est le fameux effet Coyote parfaitement expliqué par Benedict Evans.
L’effet Coyote
Un dessin en dit plus que mille explications:
Remplacez Coyote par IBM, la presse, la TV linéaire, les hypermarchés… et pourquoi pas les grandes marques comme Pepsi…et Bip Bip par AWS, Google, Netflix, Shopify… et Amazon Basics. Benedict Evans dans son blog décrit le déclin de la presse écrite, en partant de ce schéma:
Il nous montre que les budgets publicitaires pour la presse écrite se sont très bien comportés tout au long de la première décennie ou plus de l'Internet grand public. Il y a même eu un petit pic à la hausse pour la bulle Dotcom. Puis la crise financière et la récession de 2008/2009 ont provoqué une baisse progressive, mais une fois la crise passée, les budgets ne sont pas revenus. Au lieu de cela, le marché a été réinitialisé et les budgets n'ont cessé de baisser depuis.
Vous pouvez voir la même tendance au niveau mondial dans ce graphique (je suis un grand fan des statistiques obscures qui racontent des histoires importantes). Le tonnage mondial de journaux est resté plus ou moins stable depuis 2000 - il a légèrement fléchi, mais l'effondrement s'est à nouveau produit en 2009, et il a maintenant diminué de moitié depuis le sommet.
On pourrait appeler cela l'effet Wile E Coyote - vous avez dépassé le bout de la falaise, ou la falaise a disparu sous vos pieds, mais il y a un bref moment où vos jambes tournent en moulin à vent dans les airs avant que la gravité ne s'enclenche. L'inévitable peut prendre un certain temps avant de se produire, mais ensuite, comme l'a souligné Lénine, vous obtenez une décennie d'inévitable en une semaine.
La question est maintenant de se demander si le Covid-19 (l’académie française préfère le féminin mais j’ai du mal) ne représente pas le bout de la falaise pour l’écosystème issu de la seconde guerre mondiale…
L’écosystème d’après la 2ème guerre mondiale
Avec l’essor de l’automobile, de la TV et du réfrigérateur, la vie en banlieue a pu s’organiser autour de points de ravitaillements qu’ont pu constituer les hyper-marchés. Un écosystème extrêmement cohérent s’est constitué avec les banlieues, bâti sur la maîtrise de l’espace, empêchant les nouveaux entrants.
Les produits se distinguaient par leurs marques. Ils nécessitaient des investissements importants dans la production, le recherche et le marketing. C’est l’époque de Coca Cola, Procter & Gamble, Clorox, Kellogs, etc. qui triomphaient en saturant le rare espace disponible dans les spots TV et les rayons de la grande distribution
Grace à un investissement massif dans la publicité TV, les marques s’assuraient une place dans le subconscient du consommateur. La TV comme la presse était construite sur les économies d’échelle et une fois installée difficile à concurrencer. Les spots publicitaires étaient rares et préemptés par les grandes marques.
Enfin la grande distribution réservait aux marques un espace privilégié, car les produits de marque tournaient d’avantage. L’emplacement étant là aussi limité, les grandes marques occupaient l’espace. La grande distribution fonctionnait aussi sur la saturation de l’espace et empêchait ainsi tout nouvel entrant.
Les trois acteurs: produits de consommation de marque, TV et grande distribution vivaient confortablement dans cet écosystème cohérent basé sur la maîtrise de l’espace et les économies d’échelle. L’internet a banalisé l’espace. Coyote a voulu poursuivre Bip Bip (l’internet sous toutes ses formes) et se trouve maintenant au dessus du précipice:
La Tv a perdu son monopole lié à l’occupation du terrain (ondes hertziennes ou câblage des maisons). Les câbles internet sont neutres par rapport à la programmation, qui peut venir du monde entier; les câbles TV gérait la rareté, les chaînes occupant une bande passante significative avant le ptotocole TCP/IP. Dès lors la publicité n’est plus limitée à quelques points de passages obligés: elle se multiplie au gré des pages internet et perd ainsi de sa valeur pour les marques.
Les grandes surfaces ont perdu aussi leur monopole lié à l’occupation du terrain et à l’optimisation de l’espace. Les étagères virtuelles d’Amazon sont sans limite réduisant la valeur des étagères de Wal Mart. Tous les produits ont désormais leur chance.
Les marques, pénalisées par les banderilles plantées dans le dos de ses alliés naturels, ne peuvent plus compter que sur la supériorité de leur processus de production…
Tout est interdépendant dans cet écosystème : les marques ont besoin de la publicité TV et de la grande distribution ; La TV est financée par la publicité, enfin la distribution a besoin des marques pour faire tourner les produits le plus rapidement possible dans un espace limité: Coca Cola occupera les 3/4 du rayon boissons non alcoolisées. Or les trois maillons de la chaîne de valeur de l’après 2ème guerre mondiale sont attaqués en même temps: l’attention se porte loin des chaînes TV traditionnelles, sur YouTube, Netflix qui font mieux le job de distraire ou d’instruire. Le public se segmente, la publicité s’affine et privilégie l’interactivité et le retour sur investissement tangible. Les marques s’accrochent cependant jusqu’à présent à la caisse de raisonnance que constitue la pub TV, espérant que les consommateurs se souviennent des marques au moment de leur décision d’achat, même si elles ne sont plus en tête de la gondole virtuelle. Mais avec les spectateurs qui désertent, la caisse raisonne de moins en moins. Les chaînes de distribution traditionnelles sont attaquées à la fois par le e-commerce, qui propose une sélection d’articles illimitée, ruinant son avantage de sélection et par le hard discount qui propose des produits sans marque, ruinant son avantage de prix. Le système tient encore car le sport agrège de l’audience et maintient la TV en vie, permettant aux marques de continuer à faire de la publicité; les grandes surfaces font de la résistance avec l’alimentaire et offrent toujours un débouché (80 % du commerce de détail) même s’il n’est plus le point de passage obligé pour les produits de marque.
L’impact du Covid-19
C’est à ce moment que Coyote s’aperçoit qu’il pédale dans le vide. Il n’y a plus de sport dans les stades et à la TV. La NBA est obligée de revoir sa stratégie et d’envisager son avenir sur internet plutôt qu’à la télévision:
NEW YORK - 16 avril 2020 - La National Basketball Association (NBA) et Microsoft Corp. ont annoncé jeudi une nouvelle alliance pluriannuelle, qui va transformer la façon dont les fans vivent la NBA. Dans le cadre de cette collaboration, Microsoft deviendra le partenaire officiel en matière d'intelligence artificielle et un partenaire officiel en matière de cloud computing et d'ordinateurs portables pour la NBA, la Women's National Basketball Association (WNBA), la NBA G League et USA Basketball à partir de la saison NBA 2020-21.
Microsoft et NBA Digital - cogéré par la NBA et Turner Sports - créeront une nouvelle plateforme innovante, directement destinée aux consommateurs, sur Microsoft Azure, qui utilisera l'apprentissage machine et l'intelligence artificielle pour diffuser des jeux personnalisés de nouvelle génération et d'autres offres de contenu, tout en intégrant les différents produits et services de la NBA dans l'ensemble de ses activités. La plateforme réimaginera la manière dont les fans interagissent avec la NBA depuis leurs appareils en personnalisant et en localisant les expériences pour la base de fans mondiale de la NBA, qui comprend les 1,8 milliard de fans des médias sociaux à travers tous les comptes des ligues, des équipes et des joueurs.
L’impulsion est donnée. Après la NBA, ESPN a montré la cérémonie de tirage au sort des nouveaux joueurs de la NFL en visio-conférence et attiré 55 millions de personnes, un record ! ESPN s’est adapté aux spectacles sans stades et a l’intention de continuer. Dans le même temps les téléspectateurs coupent le cordon à un rythme accéléré, comme le montre ce graphique de Bloomberg:
Le vieux package TV est en train de sérieusement s’effriter. Jusqu’à présent, le sport en était la glue et augmentait ses tarifs au sein du package pour compenser la baisse des abonnés, le package se cantonnant de plus en plus aux seuls passionnés de sport. L’internet est le médium de prédilection pour les passionnés grâce à l’interactivité qui le caractérise. Aussi, il y a de fortes chances que les grandes chaînes sportives ou clubs de sport centrent désormais leur stratégie sur internet et la publicité interactive. La stratégie des grandes marques en prendra un coup: plus de segmentation et plus d’incitation à l’achat immédiat au lieu de plus de traces dans l’inconscient.
La distribution est aussi mise à mal par le Covid-19: des habitudes sont prises et perdureront probablement. Ce graphique est souvent présenté dernièrement:
Ce graphique représente la part du e-commerce dans le commerce de détail total. Le fait que beaucoup de magasins soient fermés accentue certes la pente de la courbe, depuis le mois de mars. Il n’en reste pas moins qu’il y a maintenant une acceptation généralisée de l’e-commerce, y compris pour l’alimentaire. Les économies d’échelle dont bénéficiaient les grands magasins se retournent contre eux, tout comme elles se retournent contre la TV linéaire. Le deuxième pilier de l’écosystème vacille. C’est particulièrement sensible aux Etats-Unis où la surface de commerce de détail par habitant est de 24 sf contre par exemple 5 sf au Royaume Uni et 4 sf en France. Logiquement, la valeur des marques y représente 140 % du PNB contre 127 % au Royaume Uni et 100 % en France. Les grands détaillants alignent les chapitre 11 aux Etats-Unis: Neiman Marcus, JC Penney, Dean & Deluca, J. Crew et Stage Stores. Seuls les plus forts peuvent survivre, ceux qui ont une forte présence locale et peuvent en jouer pour les livraisons: Wal Mart, Target. C’est seulement 10 % des ventes au détail. Si deux piliers sur les trois qui constituent l’écosystème sont condamnés, qu’adviendra-t-il des marques qui constituent le troisième pilier. Sont-elles condamnées à pédaler dans le vide, le font-elles déjà avant l’inévitable chute ?
L’avenir des marques
Si les marques sont condamnées, pourquoi Disney + connaît-il un succès aussi fulgurant ? Le nouveau service a engrangé 50 millions d’abonnés en 7 mois quand il a fallu 10 ans à Netflix pour obtenir le même résultat. La marque Disney continue à raisonner et fortement, alors qu’elle s’appuie largement sur l’écosystème précité:
Disney n’utilise pas la TV traditionnelle pour faire de la publicité mais est la TV traditionnelle. Sa part dans le package TV est massive, elle le domine. Le package est une publicité permanente pour Disney. L’attrition des abonnés devrait en principe toucher fortement la marque.
De nombreux produits à effigie d’un caractère Disney sont en tête de gondole des grandes surfaces et bénéficient de l’effet rareté du m2, éliminant toute concurrence potentielle. Disney réalise un chiffre d’affaires de $9 milliards sur sa division produits, et des marges brutes de $3,5 milliards.
Pourtant, la marque Disney n’est pas atteinte. Même si les gens coupent le cordon du câble, ils vont en masse dans les parcs de loisir et les salles de cinéma où les films Disney représentent 40% du box office…et Disney+ est un succès massif. A croire que les marques sont un atout pour réussir sur internet. La recette de Disney a été posée par Walt Disney lui-même et peut être résumée par le schéma suivant:
Une vraie marque crée une connexion avec l’utilisateur qui transcende un produit particulier…et donc un mode de distribution particulier, elle est multidimensionnelle. L’utilisateur la retrouve à ses côtés à différents moments de sa journée et de sa vie, comme un enfant trouve son nounours. Il y a comme un dialogue entre le nounours et l’enfant, il en est de même entre la marque qui crée un lien direct avec son utilisateur. C’est pourquoi l’internet et l’interactivité qui en est la caractéristique favorisent l’émergence de marques et fortifie celles qui jouent déjà sur ce registre. Ces nouvelles marques portent souvent le nom d’influenceurs comme Kylie Jenner ou Drake. Parmi celles qui jouent déjà sur le registre du nounours, on peut citer Apple. Apple vous réveille avec l’Apple Watch, vous suit tout au long de la journée avec l’IPhone, vous permet de travailler avec l’IPad pro ou le MacBook, tout en écoutant Apple Music, enfin de rentrer chez vous en écoutant Apple podcast puis de regarder une série sur Apple TV +, enfin de s’endormir avec une app de l’App Store. Apple grâce à l’internet approfondit sa marque en dialoguant d’avantage avec l’utilisateur: nouvelles versions d’IOS toujours plus perfectionnées (je vous ai compris), utilisation de l’IA dans I-message et le calendrier, Dis Siri, etc. La dématérialisation de l’objet met en exergue la relation, et cette relation fait la marque. Dès lors, je distingue deux types de marques:
Celles liées à un objet, acheté de manière répétitive principalement en grande surface, car il se trouve bien en évidence dans les rayons et dont on a intégré la qualité grâce à des pubs répétées, principalement TV. Ce sont des marques de dentifrice, céréales, rasoirs ou piles par exemple. Je suis septique sur leur avenir: Amazon ou Google peuvent proposer un produit équivalent, beaucoup moins cher et les mettre en tête de gondole virtuelle. Les recommandations d’utilisateurs peuvent remplacer la marque pour moins cher. Le hard discount les tue.
Celles qui créent une relation émotionnelle de type nounours. Je mettrais dans cette catégorie aussi bien Disney qu’Apple, Coca Cola (qu’on boit en de multiples occasions, et qu’on trouve partout, pas seulement dans les grands magasins) et pourquoi pas Pepsi. C’est pourquoi la stratégie internet de Pepsico fait sens: profiter de l’internet pour instaurer le dialogue avec les consommateurs, renforçant ainsi la marque.
Les marques contre BigTech
Si les marques vont avoir de plus en plus de mal à se valoriser dans le vieil écosystème, leur survie et leur succès dépendront de leur capacité à créer cette connexion spéciale avec leurs utilisateurs, en multipliant les points de rencontre. Disney + montre qu’une marque avec une présence jusqu’à présent limitée sur internet peut y décoller très rapidement, pourvu qu’elle ait déjà cette forte connexion avec ses fans et alors y renforcer sa marque avec un effet boule de neige. Avoir une forte présence sur internet assure le succès car c’est désormais le principal point de contact, interactif de surcroît, avec les utilisateurs, un point de passage obligé pour acquérir des utilisateurs. Si vous n’avez pas de marque, la valeur à long terme de votre client est faible (il ne reviendra pas forcément) et son coût d’acquisition élevé (vous êtes obligé de passer par la voie des enchères Google ou Facebook au lieu de bénéficier du transfert de loyauté du monde réel vers le monde virtuel). Vous ne ferez pas non plus votre marque avec Google, Facebook ou Amazon, ces agrégateurs sont les marques qui vous aident juste à vendre quelques unités de plus, pas à pérenniser votre modèle économique. Il y a donc une ligne de démarcation très forte sur internet entre les marques fortes, multidimensionnelles, qui peuvent avec la bonne stratégie bénéficier de l’effet vertueux et le reste des sociétés qui sont plutôt dans un cercle vicieux, transférant le peu de valeur ajoutée qu’ils pourraient dégager à Google et Facebook. Les marques multidimensionnelles, non seulement survivent sur internet mais sont une menace pour les BigTech: elles n’ont pas besoin d’elles et finissent par viser le même objectif sans avoir à leur payer la taxe: l’attention de l’internaute.
Pepsi doit son succès, après avoir connu deux fois la faillite à la fameuse bouteille de 35 ml proposée à partir de la grande dépression de 1929. Cette bouteille avait deux fois la taille des bouteilles de Coca Cola (qui n’introduit ce format qu’en 1955) et anticipait la vente en grande surface. Sans les grands magasins, il est peu probable que Pepsi ait pu survivre à la concurrence du leader Coca Cola. Du fait de cette dépendance, la marque Pepsi est plus fragile que la marque Coca Cola dans le contexte actuel. La tentative de Pepsico est donc judicieuse à double titre:
En créant ces deux sites internet, Pepsi espère doubler Coca Cola comme il l’a déjà fait une première fois avec la distribution en grande surface, enregistrant un succès indéniable.
Du fait de l’absence de friction et la faiblesse du coût marginal (amplifiant les économies d’échelle), l’internet favorise l’effet boule de neige et la victoire d’un seul. Pepsico n’attaque pas Coca Cola de front pour éviter le réveil du monstre mais crée une connexion à partir de Frito Lay et des snacks où il est déjà largement leader aux Etats-Unis avec 60 % de parts de marché. Pour Pepsi, on verra plus tard…
Il reste à voir si Pepsico arrivera à créer une réelle connexion avec ses fans…pas évident avec des gâteaux d’apéritif…Certaines marques se prêtent définitivement mieux à l’internet. Je terminerai avec ce schéma de Matthew Ball, qui montre comment Epic Games est en train de constituer une marque multidimensionnelle à la Disney, qui pourrait un jour rivaliser avec les BigTech:
Bonne fin de semaine,
Hervé