La recette pour disrupter la Silicon Valley

Les cimetières sont remplis de sociétés qui n’ont pas compris les règles du jeu.

Le modèle économique du futur, c’est:

Dans mon dernier article, j’ai essayé de montrer que:

• de même que le conteneur a permis d’assoir le pouvoir de la nation qui dominait les océans (à savoir les États-Unis), ses rivaux potentiels étant éparpillés par la division internationale du travail,

• de même, la conteneurisation de l’information va permettre d’assurer le pouvoir de ceux qui dominent les cieux, à savoir les opérateurs cloud, éparpillant les rivaux potentiels (sociétés SAAS) par la division extrême des fonctions.

J’ai cependant inclus une nuance dans mon propos, que les fidèles lecteurs ont certainement remarquée:

L’informatique vit une transition, tout comme le transport maritime et inter modal pendant les vingt premières années de l’introduction du conteneur. Il n’était probablement pas facile à l’époque de prévoir ce qui allait sortir de la modularisation du transport. Cette expérience peut nous aider maintenant à comprendre les bouleversements à attendre de la modularisation de l’information pour l’organisation des entreprises: d’un côté trois pourvoyeurs de cloud (maximum), de l’autre une myriade d’applications hyper-spécialisées, entre deux des packagers tentant leur chance.

S’il y a bien un modèle économique qu’on abhorre dans la Silicon Valley, c’est celui du packager. Le packager est celui qui prend plusieurs produits et les vend comme un seul. C’est sa seule valeur ajoutée. Pas de quoi fouetter un chat, non ? Et pourtant, Jeff Bezos dans la lettre annuelle aux actionnaires d’Amazon 2016:

La différence entre le base-ball et le monde des affaires, cependant, est que le base-ball a une distribution des résultats tronquée. Lorsque vous faites un swing, quelle que soit la qualité de votre connexion avec la balle, le nombre de courses que vous pouvez obtenir est de quatre. En affaires, de temps en temps, lorsque vous vous approchez du marbre, vous pouvez marquer 1 000 points. Cette répartition des retours sur une longue période explique pourquoi il est important d'être audacieux. Les grands gagnants paient pour tant d'expériences.

AWS, Marketplace et Prime sont autant d'exemples de paris audacieux qui ont fonctionné chez Amazon, et nous avons la chance d'avoir ces trois grands piliers. Ils nous ont aidés à devenir une grande entreprise…

Jeff Bezos compare Prime (un simple regroupement de produits pour le prix de €49 par an) à AWS, le grand leader du cloud et à Amazon Marketplace, la principale place de marché mondiale, dont l’effet réseau est un cas d’école. Cette mise au pinnacle d’une offre groupée est plutôt surprenante à première vue. L’image qu’on a des offres groupées est généralement négative…et pourtant…

L’offre groupée: un concept dépassé ?

Dans l’esprit des gens, la meilleure représentation de l’offre groupée est le bouquet TV ou l’offre triple play d’un opérateur téléphonique. Bref c’est une ficelle utilisée par des dinosaures pour tirer le maximum d’argent de leurs clients. Ces clients se voient proposer des alternatives pures à des prix apparemment très bas (type Netflix) et finissent par couper le cordon les uns après les autres: 25 millions de foyers l’ont déjà fait aux Etats-Unis. La vision négative de l’offre groupée est influencée par la Silicon Valley qui privilégie les produits purs, mono-fonctions. J’y vois plusieurs explications possibles:

1. l’informatique ne connaît que deux réponses, 0 ou 1, c’est blanc ou noir, il n’y a pas de grisé. Cette logique structurante imprègne l’état d’esprit des développeurs logiciels.

2. La culture de la Silicon Valley est dérivée de mai 68 (4 ans avant à l’université de Berkeley, près de San Francisco). Elle est idéaliste et radicale, refuse les compromissions du monde ancien.

3. Clayton Christensen, qui a pourtant enseigné à Harvard, a profondément influencé les fondateurs de la côte ouest avec des théories sur la disruption (The innovator’s dilemma, The innovator’s solution). Un de ses ouvrages clés fut Competing against luck dans lequel il développe la théorie du «job to be done ». En gros, il s’agit de trouver la véritable fonction à laquelle répond un service et orienter sa stratégie pour y répondre encore mieux.

Dans le contexte de la Silicon Valley, l’offre mono-fonction devient disruptive par rapport à l’offre groupée, cette dernière reflétant les compromissions du passé: Netflix par sa pureté l’emporte sur le bouquet hétéroclite de 200 chaînes TV, Stripe ne fait que du paiement, Zoom de la visio-conference, Slack du chat. Même Google est marqué par cette radicalité, se donnant pour mission d’organiser l’information du monde entier. Pourtant à y regarder de plus près, Netflix est bien une offre groupée de films et séries, ITunes étant le produit pur, la vente de films à l’unité. La supériorité de Netflix par rapport à ITunes provient justement de ce regroupement: Netflix situé à Los Gatos est l’exception qui confirme la règle ! Microsoft, une société créée au Nouveau Mexique et dont le siège social est à Seattle, loin de la Silicon Valley est le champion incontesté de l’offre groupée. C’est en groupant Windows et Explorer que cette société a dépecé le produit pur Netscape. Encore aujourd’hui, Teams groupé avec Office s’en prend aussi bien à Slack qu’à Zoom. Microsoft montre que l’idée selon laquelle il faut être hyper spécialisé pour triompher vole en éclat avec les offres groupées, même quand elles sont moins performantes.

Les bénéfices de l’offre groupée

L’astuce de l’offre groupée est d’exploiter le fait que des clients peuvent s’intéresser de manière plus ou moins forte à un produit. Il y a des degrés, des nuances que la Silicon Valley dans son absolutisme se plaît à ignorer. Pour elle, le client doit être un passionné ou rien (logique du zéro ou un). Dans les faits, les clients potentiels ont un intérêt plus ou moins prononcé pour un produit. Sishir Mehrotra, un ancien de Microsoft justement, dans ce podcast ou cet article, explique de manière saisissante l’offre groupée:

• Il classe les consommateurs potentiel d’un produit en trois catégories: les vrais passionnés (qu’il appelle les super fans), les amateurs occasionnels (les casual fans) et ceux qui ne sont pas intéressés du tout (les non fans).

• Les premiers sont prêts à payer le prix fort pour le produit et font des efforts pour le trouver. Les deuxièmes ne sont pas disposés à en payer le prix ou ne le cherchent pas. Les troisièmes ne veulent pas du produit.

• L’offre groupée vise à non seulement tirer tout le bénéfice des vrais passionnés mais aussi à attirer le maximum d’amateurs occasionnels possible. C’est la quantité de personnes à moitié intéressées que l’offre groupée va pouvoir amasser qui la rend supérieure au pur produit: elle ratisse plus large, ce qui lui laisse plus d’options stratégiques (à qui faire profiter les économies d’échelle ?)

L’offre groupée se développe grace aux super fans prêts à souscrire pour trouver leur offre préférée, à un prix voisin du prix de détail. Sa valeur pourtant réside dans le fait qu’elle propose un choix secondaire très vaste pour ces super fans, quasiment gratuitement. Cette gratuité sera possible car le choix secondaire des uns sera le choix principal des autres: il y a mutualisation. Un exemple simple permettra de comprendre. Imaginons que Gustave soit super fan d’un produit A et prêt à payer €10 pour l’obtenir. Dans le même temps Joséphine est super fan d’un produit B est disposée à le payer €10. Un packager propose les deux produits. Si Gustave est également super fan du produit B et Joséphine du produit A, le packager peut fixer le prix de l’offre groupée à € 20 sans risque, mais sans apporter non plus aucun surplus par rapport à la vente au détail des produits A et B. Si maintenant Gustave est amateur occasionnel de B et Joséphine de A, le surplus apporté par l’offre groupée sera d’autant plus important que le coût marginal de production des produits A et B sera faible. S’il n’y a pas d’économie d’échelle, le packager est obligé de fixer son prix de l’offre groupée à €20 pour maintenir le même profit et risque de s’aliéner Gustave et Joséphine. Si en revanche, le coût marginal est nul, le packager peut fixer le prix de l’offre groupée à €10 et garder le même profit. Gustave ainsi peut bénéficier du produit A à €10 et en plus bénéficier gratuitement du produit B. De même Josephine peut obtenir le produit B pour €10 tout en gagnant le produit A gratuitement. Le packager fait le même chiffre d’affaires et profit qu’en vendant les produits A et B au détail. Il y a donc création d’un surplus, ici au bénéfice de Gustave et Josephine: l’offre groupée est alors nettement supérieure à l’offre au détail, du point de vue du consommateur.

En extrapolant à plusieurs produits et bases de fans, les caractéristiques d’une offre groupée réussie sont:

1. un coût marginal faible pour les produits introduits dans l’offre groupée. Cette dernière apporte d’autant plus de surplus que des économies d’échelle sont possibles: des biens physiques se portent moins à une offre groupée que des biens digitaux.

2. Il doit y avoir le moins de recoupements possibles entre les super fans: plus les produits sont différents, mieux c’est. Une offre groupée de deux journaux traitant de sujets très différents crée plus de surplus que des journaux aux opinions voisines, partageant les mêmes super fans. La valeur provient des amateurs occasionnels, pas des super fans ! Autrement dit, un super fan de deux produits de l’offre groupée n’apporte rien à l’offre, puisqu’il ne produit pas d’amateurs occasionnels supplémentaires.

3. Le surplus provient de la gratuité pour le super fan, une fois qu’il a payé le prix fort du produit dont il est fan, des produits dont il est amateur occasionnel. Plus il y a de produits dont il peut être amateur occasionnel, plus il y a de surplus. Pour que l’offre soit réussie, il faut que les amateurs occasionnels englobent le maximum de super fans. À l’inverse des super fans, ils se confondent pour pouvoir être inclus dans l’offre. Le super fan d’un produit doit être occasionnel de l’autre, sinon, il y a déperdition d’occasionnels et absence de contribution au surplus. Le corolaire est qu’il doit y avoir un équilibre des masses de super fans. Si l’un domine, il produira trop d’amateurs occasionnels à absorber pour les autres. La mutualisation sera déséquilibrée et ne profitera qu’au produit le plus prisé.

Essayons de visualiser ces paramètres sur un schéma:

Dans ce schéma est présenté une offre groupée réussie où les économies d’échelle vont jouer à plein: le super fan d’un produit est un fan occasionnel de l’autre:

La suivante où les super fans des trois produits coïncident d’avantage est nettement moins bonne:

Ici de nombreux super fans sont redondants, ce qui limite le nombre d’amateurs occasionnels de l’offre groupée et par conséquent sa valeur.

Enfin dans le schéma suivant, les amateurs occasionnels ne sont pas redondants et ce n’est pas mieux:

L’offre groupée est encore plus maigre car les amateurs occasionnels d’un produit sont rarement super fans d’un autre.

Pourquoi coupe-t-on le cordon ?

Le désintérêt croissant pour le bouquet TV est un cas d’école de ce qui ne vas pas dans une offre groupée, c’est pourquoi il est intéressant de l’étudier:

• La base de super fans n’est pas équitablement distribuée entre les chaines TV. Le sport domine largement. ESPN a des super fans qui sont prêts à payer très cher pour le produit. Il n’en est pas de même pour les super fans des chaînes d’information, de documentaires ou météo (y en a y-il ?). Il s’ensuit que l’offre groupée est déséquilibrée. Elle profite aux amateurs passionnés de sport qui ont des tas de chaînes gratuites en plus pour le même prix. Les passionnés d’information sont obligés de payer trop cher pour ce qu’ils aiment vraiment et subventionnent les amateurs de sport. Le sort inévitable d’une telle offre groupée est de perdre tous les abonnés sauf les amateurs de sport. Il n’y a alors plus d’argent pour payer les chaînes d’information ou autres qui disparaissent du package. End of the story.

• Il y a de toute façon de moins en moins de super fans des chaînes TV traditionnelles linéaires. On ne peut pas construire une offre groupée avec des produits non désirés. Les chaînes TV essaient de constituer des « skinny bundles » sans le sport pour rééquilibrer le package. C’est sans espoir dans la mesure où ces packages attirent peu de super fans.

• Dans un univers où le choix était contraint (pré internet), les câblo-opérateurs et chaînes de TV ont cherché à capter les surplus de l’offre groupée, en montant constamment les prix. L’offre groupée ne tenait au final qu’en raison de l’absence de choix.

Toutes ces raisons font que le bouquet TV traditionnel est mort. Les chaînes TV doivent se réinventer pour créer des bases de super fans avant de pouvoir se regrouper en super offres. Néanmoins, la résistance du bouquet numérique pendant de nombreuses années valide l’excellence du modèle économique sous-jacent qu’est l’offre groupée.

Pourquoi Netflix est un tel succès

Netflix maîtrise complètement l’art de l’offre groupée. Tout d’abord, il constitue une base naturelle de super fans en proposant un produit dix fois supérieur à ce qui existait avant: La possibilité de visionner sans contrainte de temps. Puis il fragmente les super fans en fonction de leurs centres d’intérêt: les amateurs de thriller, les amateurs de romances, les amateurs de science fiction et ainsi de suite: comme tous les goûts sont équitablement répartis dans la nature, Netflix se constitue des bases de super fans sans recouvrement. Puis il donne accès à l’ensemble de l’offre à tous. Typiquement, les super fans d’une catégorie sont consommateurs occasionnels d’une autre. Les conditions de la parfaite offre groupée sont réunies:

• coût marginal nul

• nombreuses catégories distinctes de super fans (on ne peut être passionné par tous les genres cinématographiques)

• énorme quantité de films pour les consommateurs occasionnels.

La grande astuce a été de maintenir un prix fixe et ainsi de réserver le surplus aux abonnés. La croissance ne pouvait venir des mêmes super fans qu’on monétise de plus en plus mais nécessitait de nouveaux qu’on attirait avec de nouveaux films, augmentant alors ainsi l ‘offre « gratuite » pour les amateurs occasionnels, sans obérer le compte d’exploitation. Reed Hasting s’est focalisé sur l’augmentation de la valeur de l’offre groupée, laissant tout le surplus créé aux abonnés. Ainsi la croissance défie les lois de la pesanteur car le produit s’améliore avec le nombre des abonnés, ce qui est excessivement rare. Par opposition, les câblo-opérateurs ne cherchent pas à augmenter la valeur de l’offre groupée mais à en prélever le surplus en monétisant d’avantage les super fans.

L’avenir de l’internet est à l’offre groupée

A partir du moment où le coût marginal est nul, l’offre groupée présente un grand avantage par rapport à l’offre au détail, comme on l’a vu. Elle est en plus facile à mettre en œuvre car on traite des biens digitaux facile à gérer. Il faut donc s’attendre à ce qu’elle prolifère. Contrairement aux offres groupées du passé, celles du futur ne seront pas locales comme le câble mais globales, pour maximiser les économies d’échelle. Enfin elles seront hétéroclites (pour éviter les redondances de super fans) et comprendront une masse gigantesque de produits (à la Netflix), pour produire un surplus massif. Ce surplus sera alors partagé entre les souscripteurs de l’offre groupée et son promoteur, en fonction de leur position de force respective. Amazon prime est un exemple type d’offre groupée hétéroclite. La maestria de Jeff Bezos a été de commencer avec la livraison gratuite (correspondant à son métier de base, mais avec des économies d’échelle limitées) pour faire des regroupements avec des produits digitaux au coût marginal nul (musique, vidéos, e-books, etc.), très divers, limitant les chances de redondance entre les super fans. Régulièrement, Amazon ajoute des nouveaux services à l’offre groupée sans en augmenter le prix, pour réserver le surplus aux souscripteurs. Amazon Prime devient ainsi une offre de plus en plus redoutable pour la concurrence.

L’offre groupée repose sur un subtil équilibre: pas de redondance des super fans, redondance au contraire des fans occasionnels. Les super fans de l’un des produits devant être fan occasionnel de l’autre, il faut un équilibre des super fans (on voit avec la TV les conséquences d’une offre déséquilibrée). Elle n’est donc pas facile à composer efficacement et peut de plus se déformer dans le temps. Elle doit être cultivée. Les sociétés les plus astucieuses dans leur stratégie d’offre groupée auront une longueur d’avance sur les autres. Ces sociétés pensent à toujours étoffer leurs offres groupées avec des produits hétéroclites à coût marginal faible financés par souscription ou publicité, tout en gardant un prix quasi fixe. C’est la stratégie Netflix, Amazon, Google, Spotify ou Microsoft.

Un nouveau cadre d’analyse

Un produit peut s’analyser comme une offre groupée. Plus même, si l’on veut qu’un produit soit collant, il faut raisonner offre groupée. Un produit peut être décomposé en plusieurs attributs qui vont plaire à différentes catégories de gens. Par exemple, une voiture peut être utilisée d’abord pour aller au travail, puis accessoirement pour partir en vacances ou accompagner les enfants dans leurs déplacements. Mais elle peut aussi être utilisée d’abord pour accompagner les enfants dans leurs déplacement, accessoirement pour aller au travail quand il y a des grèves et pour partir en vacances, et ainsi de suite. Une voiture est une offre groupée de trois produits/fonctions. C’est pourquoi, elle sera plus difficile à déplacer que les Uber ou Lyft peuvent le croire. La direction naturelle prise par les start-up internet est la spécialisation mono-fonction. Tout y concourt: la foison d’offres poussant à se spécialiser au maximum pour trouver ses vrais fans (grâce à une publicité Facebook bien ciblée), la mentalité de la Silicon Valley, le discours théorique de Clayton Christensen sur le « job to be done ». Pourtant, l’analyse en offre groupée peut permettre de briser la fragilité de l’offre hyper-spécialisée. Par exemple Slack est une très bonne application de messagerie d’entreprise, nettement plus conviviale que Teams. L’erreur de Slack cependant est de ne pas avoir pensé offre groupée. Les souscripteurs d’Office ont Teams gratuitement, comprenant une offre visio décente. Pourquoi prendre Slack ? De même, les super fans de chat seront tentés de prendre Teams pour avoir la visio gratuitement. Slack essaie maintenant de combler son retard en proposant une offre groupée AWS pour la visio et Slack pour le chat. C’est intéressant mais le package office est beaucoup plus étoffé.
Zoom, malgré la qualité de son offre Visio, pourrait souffrir de même s’il ne pense pas offre groupée, c’est à dire à attirer une base de super fans diversifiée.

Je voudrai pour conclure mentionner le combat d’un David contre Goliath, de Sishir Mehrotra contre Satya Nadella, de Coda contre Microsoft. Coda, créé en mai 2019 dans sa première version, est un document unique qui peut à la fois être page d’écriture (Word), tableur(Excel), présentation (PowerPoint), base de données, site internet et application mobile. Coda est conçu à la base comme une offre groupée s’adressant à différentes catégories de super fans: les écrivains, les comptables, les marketeurs, les chefs de projet, etc. Coda introduit régulièrement de nouvelles options sur son document pour attirer de nouveaux super fans et augmenter le surplus du document. Enfin Coda veut montrer que grouper plusieurs fonctions dans un seul produit est l’avenir, pour gagner en simplicité par rapport aux offres traditionnelles moins intégrées, comme celles d’Office par exemple. Sishir Mehrotra:

Il est intéressant de noter que, lorsque j'ai donné des conférences sur ce sujet à des entreprises qui n'ont pas la possibilité de regrouper plusieurs produits, quelques-unes d'entre elles ont remarqué un schéma : cette façon de penser les produits fonctionne même au sein d'un seul produit…

Pour utiliser Coda comme exemple évident, nous fournissons un document complet pour les équipes. Par nature, cela signifie que notre offre sera différente pour les différents utilisateurs. Pour certains, Coda est un document propre et bien conçu pour remplacer leur éditeur préféré. Pour d'autres, les documents Coda sont des espaces de travail ー avec des pages et un contenu repliable pour organiser leurs équipes. Pour d'autres, les Coda docs sont une nouvelle approche des feuilles de calcul et des bases de données ー offrant une approche moderne des données. Et pour d'autres encore, Coda est une plateforme de création d'applications ー permettant à chacun de créer des documents aussi puissants que des applications.

Alors, comme vous lisez naturellement cette doc et pensez aux partenariats, je vous encourage à vous tourner également vers votre produit. Pensez à votre produit comme étant divisé en un ensemble de parties constitutives. Quel est le public de chaque partie, SuperFans vs CasualFans ?

Bonne fin de semaine à tous,

Hervé