Les frères ennemis

Fin et Tech

Les cimetières sont remplis de sociétés qui n’ont pas compris les règles du jeu.

Fin et Tech…FinTech ?

Wikipedia:

En rhétorique, un oxymore ou oxymoron, est une figure de style qui vise à rapprocher deux termes (un nom et un adjectif) que leurs sens devraient éloigner, dans une formule en apparence contradictoire, comme « une obscure clarté » (Pierre Corneille).

Ce mot vient du grec ὀξύμωρος (oxymôros), terme de rhétorique que Bailly traduit dans son dictionnaire de grec ancien par « ingénieuse alliance de mots contradictoires ».

L'oxymore permet de décrire une situation ou un personnage de manière inattendue, suscitant ainsi la surprise. Il exprime ce qui est inconcevable. Il crée donc une nouvelle réalité poétique. Il rend compte aussi de l'absurde.

S’il y a bien une chose que l’introduction ratée récente d’Ant Group nous a montrée, c’est l’antinomie entre banque et technologie: FinTech est un oxymore. Le cas est instructif pour comprendre l’évolution du monde bancaire en Occident. Ant Group est ce qu’il y a de plus abouti en matière de FinTech: domination des paiements mobiles avec Alipay, constitution d’un fonds commun de placement géant, introduction de deux types de crédits à succès, l’un pour la consommation, l’autre pour les PME, tout ceci avec un rythme de croissance impressionnant, de l’ordre de 30% à 40 % par an. Ant Group a réussi le tour de force:

1. de prendre leurs clients aux banques en créant d’abord un réseau de paiement (1 milliard d’utilisateurs, 80 millions de marchands), matérialisé dans l’app Alipay. Puis, une fois les utilisateurs familiarisés avec l’app, leur proposer la panoplie de produits bancaires, notamment le crédit.

2. de faire participer les banques a sa réussite en leur laissant la partie la plus ingrate: le risque de crédit. Les banques signent un pacte faustien, abandonnant leurs clients a Ant, en échange du bénéfice de son algorithme de pricing des crédits. Ant exprime ce pari faustien à merveille:

Grâce à la portée massive de la plate-forme Alipay à tous les niveaux de l'économie, nous avons établi les "vaisseaux capillaires" du système financier pour compléter les "artères" exploitées par les grandes institutions financières. Notre modèle de plateforme, qui permet aux banques d'exploiter l’immensité de notre clientèle et notre technologie pour fournir des services financiers, facilite l'allocation efficace du capital tout en atteignant les objectifs sociétaux d'inclusion et de durabilité.

On peut déceler, déguisée sous ce jargon oratoire, une technique déjà éprouvée pour prendre le client sans le risque, gagner le beurre et l’argent du beurre, les commissions sans les pertes de crédit: la titrisation. Les Etats-Unis sont rompus à cette technique depuis les années 30 avec la création de Fannie Mae. La période était sombre, les banques ne prêtaient plus car étaient tétanisées par les pertes de crédit potentielles. Les débarrasser du risque de crédit devait les encourager à prêter et à faire repartir la machine. La vocation de Fannie Mae était de racheter en gros les prêts immobiliers consentis par les banques, de les débarrasser ainsi du risque afin qu’elles puissent prêter à nouveau. La titrisation était une création du “new deal” de Roosevelt, une technique visant à doper le crédit. Elle a perduré et s’est développée en dehors de son contexte initial, sans qu’on en perçoive le danger dans une économie en croissance. Dans les années 2000, la titrisation s’est développée tous azimuts alors qu’il n’y avait aucune raison d’encourager un crédit déjà abondant ! La crise de 2008 a fait comprendre à l’Occident, les dangers d’une telle technique qui depuis est sérieusement encadrée. Le problème est de déconnecter la détention du client du risque que ce dernier peur engendrer: les incitations à agir sont contradictoires pour les établissements qui privilégient l’une ou l’autre fonction. Les premiers vont réduire au maximum les frictions pour inciter leurs clients à consommer le plus possible. Les seconds qui devraient en principe mettre des frictions pour empêcher les produits de devenir toxiques, ne le peuvent pas. Ils ne connaissent pas le client, recevant les crédits en gros, et doivent se fier à des critères pré-établis (agences de rating, collatéral, etc.). Il est facile pour les premiers qui connaissent les clients, de jouer sur le critères pour remplir au maximum le tuyau. Ils perçoivent les commissions pendant que les seconds prennent les pertes.

Mais voilà qu’Ant Group ressuscite cette pratique désuète en Occident en lui donnant un nom flatteur: CreditTech. Jack Ma explique que l’exploitation des données par l’intelligence artificielle, dans le cloud, change tout. Cette fois, les établissements preneurs de risque peuvent lui faire confiance et abandonner toute sélection en fonction du collatéral ou d’une agence de rating. Ant Group connait tout des chinois grâce au logiciel espion installé dans 1 milliard de poches: tous leurs comportements sont analysés, il se sentent surveillé. Ant Group a un avantage non seulement parce qu’il peut anticiper le comportement du client mais aussi parce qu’il peut le contraindre à payer. Personne ne souhaite être exclu de la plate-forme Alipay. Une banque lambda aux techniques ancestrales de mesure du risque ne peut rivaliser avec une telle suprématie technologique et a tout intérêt à participer à la prospérité d’Ant Group en lui achetant en gros des crédits. La séparation des fonctions est opérée, Ant Group devient un agrégateur contrôlant le client et obligeant les banques à passer par lui pour avoir les miettes du gâteau: à Ant les commissions, aux banques le risque. La valorisation d’Ant Group devient aussi celle d’un agrégateur dépassant les $ 350 milliards.

Ant Group cristallise le rêve de toute FinTech occidentale: accomplir la disruption du monde bancaire ancien, enfermé sur ses pratiques, conservateur, lent dans ses décisions, bref la cible idéale pour une société technologique. Mais le réveil du régulateur est aussi un signal. La technologie n’empêche pas les conflits d’intérêt, dont l’un majeur se profile quand on distingue le client et le risque. L’intérêt premier d’Ant Group est de faire du volume, de maximiser les GMV d’Alibaba, actionnaire à 33 %, et si un crédit peut aider à vendre plus tant mieux. Les banques partenaires courent le risque de participer à cette activité sans contrepouvoir, car elles ne sont plus à même de mesurer le risque, de même que les acheteurs de mortgage ont été leurrés par Moody’s en 2008. En demandant qu’Ant Group conserve à son bilan au minimum 30 % des risques qu’il fait habituellement porter aux banques partenaires, le régulateur s’assure que les intérêts sont alignés. Ant Group est rattrapé par la pesanteur bancaire, les fonds propres obligatoires et toutes les frictions destinées à assurer la sécurité avant la facilité et la vitesse. Bienvenue au monde des dinosaures !

Le mythe de la disruption bancaire

Si l’objectif de toute Tech est de réduire les frictions, celui de toute banque est de réduire les risques (conformité, cyber, crédit) ce qui implique d’augmenter les frictions. Il faut penser virus et distanciation sociale. Ces frictions sont bénies, voire imposées par le régulateur et elles concernent également le client auquel est imposé un KYC fastidieux qui le lie à la banque. Dès lors, la banque tient le client, c’est une obligation réglementaire. La forteresse est imprenable pour une FinTech car dès qu’on la pénètre, la vie tourne au ralenti. Les FinTech se battent pour apporter plus de vitesse et de facilité à leurs clients, c’est pourquoi elles doivent se tenir à l’écart de l’activité bancaire, rendre à César ce qui est à César…ou sinon s’embourber tel Ant Group. De ce fait, le compte bancaire et son cortège de réglementations est un passage obligatoire. Une FinTech peut essayer de concurrencer une banque traditionnelle en étant meilleur sur l’exécution, ou moins cher grâce à la technologie, mais le modèle économique reste le même: d’abord les frictions puis le service. Cela laisse largement le temps aux grandes banques de jauger la menace et de l’éliminer d’une manière ou d’une autre (achat, lancement d’un service similaire, etc.). La plus importante friction provient de l’activité de crédit, comme le montre bien le cas d’Ant Group. Certaines FinTech rusent, se présentant comme concurrentes des banques traditionnelles mais avec la rapidité d’exécution qui sied à une entreprise technologique. Pour ce faire, elles ne font pas de crédit ou le sous-traitent à un établissement financier tiers. Une banque qui ne fait pas de crédit est-elle bien une banque ? C’est le cas de Revolut et de N26 qui tel le Canada Dry ont le goût de la banque mais ne sont pas véritablement des banques. Dès que celles-ci proposeront réellement le crédit à partir de leurs fonds propres, elles rentreront dans le monde des frictions et du traditionnel, sans l’effet d’échelle…Il faut bien comprendre que même si la FinTech peut façonner l’expérience client, au final c’est bien la banque qui tient le client. Cette distinction est fondamentale pour comprendre les relations de pouvoir entre banques et FinTech.

Le cas Affirm

Affirm, dont l’introduction en bourse vient d’être réalisée, est un pur produit de l’esprit de la Silicon Valley, une FinTech qui a une mission:

Les anciennes options de paiement, les systèmes archaïques et les modèles traditionnels de souscription des risques et du crédit peuvent être nuisibles, trompeurs et restrictifs pour les consommateurs et les commerçants. Ils ne sont pas bien adaptés au commerce de plus en plus numérique et mobile, et reposent sur une infrastructure héritée qui ne soutient pas l'innovation nécessaire à l'évolution et à l'épanouissement du commerce moderne.

Notre plateforme s'attaque à ces problèmes. Aujourd'hui, elle comprend trois éléments essentiels : une solution de paiement au point de vente pour les consommateurs, des solutions de commerce marchand et une application axée sur le consommateur.

Affirm a été fondé par un ancien de PayPal et veut repenser la carte de crédit, s’attaquant ainsi aussi bien à Visa qu’aux banques. L’application mobile permet à ses utilisateurs de payer les marchands qui l’acceptent en plusieurs fois sans frais cachés: les utilisateurs de l’application peuvent acheter plus et c’est au bénéfice des marchands. Tout le monde est content et a intérêt à utiliser l’application, ce qui crée un effet réseau, etc. Effectivement, le chiffre d’affaires d’Affirm est en croissance explosive à +93 % d’une année sur l’autre. Disruption ? de Visa peut être si Affirm arrive à orchestrer les paiements entre les banques de ces utilisateurs et les marchands sans utiliser la carte Visa. Affirm avait 6,2 millions d’utilisateurs au 30 septembre 2020 et 6 500 marchands. Les chiffres d’Ant Group son loin…Quant aux banques, il n’est même pas question pour Affirm de les concurrencer: la FinTech s’est adossée pour son activité de crédit à Cross River, une banque qui fait tout le travail réglementaire et porte le crédit à son bilan. Affirm se targue, comme Ant Group, de pouvoir utiliser une masse de données à sa disposition pour pouvoir mieux souscrire les crédits. En attendant, la décision finale repose sur Cross River, qui tout en restant dans l’ombre, tient le client. Affirm n’est pas comme un agrégateur qui pourrait passer d’une banque à l’autre, faisant le tri à sa guise. Il est lié à Cross River et plus l’application Affirm fait de volume plus Cross River, la banque qui fournit l’infrastructure, en bénéficie, les deux sociétés fonctionnent en tandem. Les vélos Peloton représentant 30 % du chiffre d’affaires d’Affirm, ce tweet résume bien les choses:

Le cas d’Affirm préfigure les relations entre banques et FinTech dans le futur.

Banques et opérateurs câble

On peut faire un rapprochement entre les relations triangulaires client/FinTech/banque et foyer/média internet/opérateur câble. Ce dernier détient l’infrastructure haut débit qui permet d’accéder à internet, il est incontournable. Le foyer doit payer un abonnement à la société de câble pour bénéficier du service. Le média internet s’appuie sur l’infrastructure installée pour conquérir le foyer par une excellente expérience utilisateur. Enfin plus l’utilisateur est conquis par le média internet, plus il va l’utiliser et ce au bénéfice de l’opérateur câble qui va pouvoir facturer plus cher la bande passante. Le média internet n’a aucun intérêt à vouloir concurrencer le cablo-opérateur sur son terrain. Google l’a fait à Austin en démarrant en grande fanfare la construction d’un réseau en fibre en 2014. C’était en fait surtout une démarche publicitaire destinée à montrer tout l’avantage pour les internautes (et Google) d’un réseau à ultra haut débit. Six ans plus tard, le réseau Google n’est pas une menace pour les opérateurs, il les a juste incités à investir d’avantage dans leur propre réseau.

On entend souvent dire que les FinTech vont, sinon détruire les banques traditionnelles, au moins petit à petit prendre le meilleur de leurs commissions et les affaiblir. C’est à mon avis faux pour deux raisons:

1. L’économie n’est pas un jeu à somme nulle. A qui réussit ne veut pas dire que B échoue. Le gâteau s’étend.

2. On peut largement compenser un bénéfice vertical par un bénéfice horizontal sur plus de volume. Jusqu’à la percée de Visa, les banques opéraient leurs règlements elles-mêmes par chambre de compensation, le moyen de paiement privilégié était le chèque. En confiant à Visa les règlements, les banques n’ont pas perdu au change: les volumes de paiement ont grimpé, Visa a certes été une success story mais les banques en ont largement profité à la fois par des commissions (inter change) et des marges d’intérêt (carte de crédit). Reprenons l’exemple du câble: avant l’internet, chaines tv payantes et câbles formaient un solide tandem sans alternatives, les profits abondaient. Netflix est apparu et a cassé cet axe vertical, par une proposition radicalement supérieure en terme de choix. Les clients ont déserté les chaines TV linéaires. La réaction des opérateurs câble est intéressante à observer. Certains ont fait l’autruche, considérant que le problème n’était pas Netflix mais le prix trop élevé des chaines TV. Ils ont proposé des offres amaigries (sans le sport), mais cela n’a pas changé la nature de leur problème: les désabonnements ont continué. D’autres plus astucieux ont laissé tomber l’axe vertical. Sachant que Netflix avait de toute façon besoin du câble pour atteindre ses clients en streaming, ils ont arrêté de se battre sur une offre de programmes propriétaire et ont misé sur la réussite de Netflix, en se concentrant sur l’offre haut débit. Car si Netflix, et autres services internet se répandent, les effets bénéfiques pour l’opérateur câble sont là également: il peut vendre plus de gigabits, proposer des offres pour toute la maison, le contrôle parental, etc. Au final, le volume qui passe dans ses câbles augmente considérablement et il peut le facturer car il tient le client.

C’est une leçon pour les banques qui tiennent aussi le client. La plupart s’obstinent encore à conserver leur axe vertical et à vouloir tout fournir. Pour les paiements, le cartel est à l’oeuvre pour proposer des solutions de place, généralement inférieures à ce que les meilleures FinTech proposent en terme d’interface, mais la force du réseau permet de faire de la résistance. Zelle, par exemple, solution de place de paiement P2P affiche 12 millions d’utilisateurs quand Venmo (PayPal) atteint 60 millions de personnes et Square Cash 46 millions. La solution de place n’est pas stupide, dans la mesure où elle permet de contrer une FinTech qui prendrait trop d’importance. Mais elle ne doit pas cacher le fait qu’à mon avis, les banques ont tout intérêt à se faire l’avocat des FinTech en les branchant à leurs plate-formes, à concentrer leurs investissements sur l’excellence de cette plate-forme afin de gagner non seulement en volume, mais aussi en commissions. Les banques gardent le pouvoir sur leurs clients même si elles laissent l’interface à d’autres: c’est la leçon des opérateurs câbles. Le modèle Cross River de pure plate-forme, gérant les risque, est l’avenir des banques, au moins de celles qui ne veulent pas végéter.

Quel avenir pour les FinTech ?

Je classe les FinTech en trois catégories:

1. les premières auxquelles je ne prédis pas un grand avenir sont celles qui prétendent faire le métier des banques, en mieux, plus rapide, etc., les Monzo, Revolut ou N26. Elles ne sont pour l’instant que des simulacres de banques, des banques sans offre de crédit propre, qui perdent leur énergie à vouloir tout faire et seront rattrapées par leur manque d’effet d’échelle. Les banques peuvent facilement parer la menace en créant un concurrent ex nihilo.

2. A l’inverse les FinTech qui se spécialisent sur une fonction nouvelle, pour combler un manque de la révolution internet ont le plus de potentiel. Ils ne sont concurrents avec personne, ce sont des pionniers. Au premier rang je classe Stripe dont le simple objectif est de faciliter les opérations bancaires pour les sites internet. Cette simplicité leur permet de se répandre comme une trainée de poudre. Stripe fonctionne comme une API à laquelle les sites marchands peuvent se brancher pour éviter d’avoir à gérer tous les types de paiement, placements, etc. L’intérêt de la stratégie Stripe est de construire un effet réseau massif entre acteurs financiers de toute sorte et sites internet marchands, en facilitant les connexions. Stripe ne concurrence pas Visa, PayPal ou Apple Pay, il gère la complexité pour simplifier la tache des commerçants internet. Plaid, une API de connexion aux comptes bancaires est également dans cette catégorie. Avec 200 millions de comptes auxquels elle peut maintenant accéder, cette FinTech est unique et peut valoriser cet avantage en développant son offre sur d’autres aspects. Voir notre article: Enfin une FinTech qui bouscule.

3. Enfin les troisièmes, ayant compris que la concurrence des banques est vaine s’attaquent aux réseau Visa/MasterCard. La capitalisation boursière de Visa et Mastercard est de $ 800 milliards de dollars, de quoi attirer les convoitises. Visa et MasterCard sont une cible naturelle pour les FinTech en raison de la légèreté de leur modèle économique: ces sociétés peuvent tourner sans fonds propres ! La difficulté est que Visa et MasterCard ont constitué des réseaux massifs sur 50 ans de travail. Cependant, tout va beaucoup plus vite avec l’internet, alors qui sait ? Un candidat potentiel est Square, qui a déjà acquis plus de 2 millions de marchands et 46 millions d’utilisateurs de son application Cash App. Mais Square reste loin de Visa, de ses 80 millions de marchands et son milliard d’utilisateurs ! Un autre candidat plus original est Affirm qui attaque Visa sur la carte de crédit. Visa souffre d’une mauvaise image dans ce domaine car les banques partenaires ont instauré au fil du temps des frais cachés. Il est extrêmement difficile pour elles de revenir en arrière, surtout en groupe, si bien que l’image de Visa est durablement entachée. Affirm veut capitaliser sur ce fait pour constituer son réseau de marchands et d’utilisateurs. Le problème pour Affirm est l’hostilité des banques qui va forcer la FinTech à s’appuyer sur des banques challenger comme Cross River pour l’offre de crédit. C’est une fragilité: si Cross River n’arrive pas à lever suffisamment de dépôts, la croissance d’Affirm s’en trouvera ralentie, ce qui n’est pas bon quand on a un concurrent comme Visa en face !

Il y a aussi un enjeu majeur pour les banques. L’approche verticale entièrement propriétaire, intégrant jusqu’à l’expérience client, a vécu, elle lui donne de l’urticaire. Il leur faut ouvrir l’expérience client aux FinTech tous azimuts pour bénéficier de l’effet volume. Celles qui comprendront les premières l’intérêt d’adopter le modèle plate-forme rafleront probablement la mise, les retardataires restant coincées dans leur vieux modèle. Cross River est de celle-là, mais il est encore largement temps pour les grandes banques de la contrer…car les banques évoluent dans un monde au ralenti…

Bonne fin de semaine,

Hervé