Un sprint, pas un marathon...
Les cimetières sont remplis de sociétés qui n’ont pas compris les règles du jeu.
Très prochainement pour les abonnés, en exclusivité, BigTech après Covid-19.
S’il est une leçon du Covid-19, c’est l’importance d’aller vite. Chaque jour de perdu (à produire des masques, tests et ventilateurs) a des conséquences énormes sur la gestion de cette crise. L’économie internet comme expliqué dans ce podcast a pour vecteur la vitesse. La crise du Covid-19 va probablement encore creuser l’écart entre vieille et nouvelle économie nécessitant un effort d’adaptation sans précédent pour la première.
De Facebook (2 mars 2020):
Projet LightSpeed:
Nous sommes heureux de commencer à déployer la nouvelle version de Messenger sur iOS. Pour rendre l'application Messenger iOS plus rapide, plus petite et plus simple, nous avons reconstruit l'architecture et réécrit l'ensemble de la base de code, ce qui est une entreprise incroyablement rare et a impliqué des ingénieurs de toute la société.
Par rapport à la version précédente d'iOS, ce nouveau Messenger est deux fois plus rapide à démarrer et fait un quart de la taille. Nous avons réduit le code de base de Messenger de 84 %, passant de plus de 1,7 million de lignes à 360 000.
Nous y sommes parvenus en utilisant le système d'exploitation natif dans la mesure du possible, en réutilisant l'interface utilisateur avec des modèles dynamiques optimisés par SQLite, en utilisant SQLite comme système universel et en construisant un courtier de serveur pour fonctionner comme une passerelle universelle entre Messenger et ses fonctions de serveur.
Le plus impressionnant dans cette démarche de Facebook est la réduction de 84% des lignes de codes pour arriver à l’objectif de rapidité. On peut en tirer plusieurs enseignements:
Messenger a plus d’un milliard d’utilisateurs et bénéficie d’un réel effet réseau. Ce qui veut dire selon la loi de Metcalfe que la valeur du réseau est proportionnel au carré du nombre d’utilisateurs. L’augmentation du nombre d’utilisateurs n’est pas une option ! La vitesse devient pour Facebook la priorité des priorités pour gagner des utilisateurs.
Jusqu’à présent l’opinion dominante était que pour ajouter des utilisateurs, il fallait ajouter des fonctionnalités, donc des lignes de code et des développeurs, donc des serveurs et des centres de données. L’effet d’échelle était la condition du succès, seuls pouvaient réussir les Microsoft, Amazon et autres GAFA. Facebook montre par Lighspeed qu’on peut faire mieux avec beaucoup moins…
Enfin Lightspeed donne une leçon aux affaires établies: vos lignes de codes sont obsolètes. Repartez de zéro ou préparez vous à être ossifiés et envoyés au muséum d’histoire naturelle.
C’est un sprint, pas un marathon !
Quelles sont les deux marques de voitures les plus valorisées ? Tesla (0 à 100 km/h en 2,6 s) et Ferrari (0 à 100 km/h en 2,9 s). La vitesse devient l’élément de différenciation par excellence de l’économie actuelle. C’est pourquoi toute stratégie bien ordonnée vise d’abord la vitesse. Analysons quelques secteurs économiques :
-Le câble: dès 2012, Cable One, société de câble reliant des villes de taille moyenne aux Etats-Unis avait compris qu’il était contreproductif de miser sur les packs (internet +vidéo), en essayant d’enfermer le client dans la complexité. La contrepartie d’offrir toujours plus de chaînes TV était de ralentir la vitesse de la bande passante. L’offre vidéo occupait des canaux non disponibles pour le passage des signaux internet. Cable One, tout comme Messenger a accepté de se tirer une balle dans le pied en augmentant fortement ses tarifs vidéo, éliminant des chaînes, etc. Les abonnés ont coupé le cordon vidéo, mais le service internet toujours plus rapide à laissé sur place la concurrence et fait des adeptes toujours plus nombreux. Le cours de bourse de Cable One par rapport à celui d’importants câblo-opérateurs comme Altice ou Charter est éloquent:
Les câblo-opérateurs ont désormais compris qu’il leur fallait sacrifier la vidéo pour se consacrer à l’internet rapide, qu’ils ne s’en porteraient que mieux, car c’est avant tout ce qui est demandé par le consommateur. En offrant la vitesse, ils ne peuvent être battus par les sociétés de télécommunications dont l’infrastructure est antique. C’est pourquoi, contrairement aux apparences, le « cord cutting » n’est pas un signe négatif pour les câblo-operateurs, bien au contraire.
-Le divertissement prend la forme que lui autorise la technologie de son temps: la règle du théâtre classique définie par Boileau au XVIIème siècle était l’unité de temps, d’espace et de lieu. Cette règle permettait de mieux se projeter dans l’histoire, telle que présentée sur scène, la rendre plus crédible. Les pièces se suivaient mais ne se ressemblaient pas, se différenciaient justement par un style (tragédie ou comédie), un environnement et une intrigue différents. Le cinéma a fait éclater ce cadre strict en permettant une immersion dans une histoire transcendant les dimensions de l’espace et du temps. Pourtant, là encore, l’histoire commençait à l’entrée du cinéma et finissait à la sortie. Le facteur différenciant était la qualité de chaque film. La série a introduit l’unité de personnages et la continuité. La presse a été le premier vecteur naturel de la série, du fait de sa diffusion hebdomadaire. Eugène Sue par exemple a conçu Les mystères de Paris comme un feuilleton diffusé entre juin 1842 et octobre 1843 dans le Journal des Débats, c’est à dire sur plus d’un an. Pour faire vendre le journal, il fallait entretenir le lecteur dans un suspense toujours renouvelé, et le faire entrer dans l’histoire immédiatement. La recette est d’avoir un nombre restreint de personnages stéréotypés, au comportement facilement identifiable qu’on assemble et réassemble au gré d’une histoire sans fin, comme des Lego. La télévision était le médium idéal pour la série: placée dans un coin du salon, la TV pouvait être allumée instantanément et la série permettait justement, comme le journal au XIXème siècle d’inciter à plus de consommation. Avec Netflix, disponible sur tout écran, on est passé à un stade où la série peut être consommée à tout instant, l’important étant plus que jamais de pouvoir être immergé très rapidement dans l’univers de fiction et pour un laps de temps très court. La série devient encore plus stéréotypée, s’adaptant à la technologie. Avant Netflix, Disney avait pressenti, avec les moyens du bord des années 30, le désir d’immersion dans un univers fantastique qui dépassait même l’écran. On pouvait retrouver Mickey aussi bien dans un parc de loisirs qu’un dessin animé, au cinéma et à la télévision, etc.
Aujourd’hui, on peut retrouver l’univers Marvel, Star Wars ou Pixar partout, du cinéma avec 2 à 3 films par an à Disney plus, en continu en passant par les jeux vidéo, parcs de loisirs, objets, etc. Les gens ne s’intéressent plus à des histoires mais à quelques univers familiers très rapidement accessibles. Disney écrase tous ses concurrents au Box office avec des super héros Il n’y a que cela qui fonctionne. Mathieu Ball le montre bien dans cet article:
La morale des dernières décennies est celle du "plus". Nous voulons plus d'histoires que nous aimons, plus souvent, dans plus d'endroits et plus de médias, toujours. Oui, nous pouvons nous plaindre du fait que Disney ne laissera jamais la Guerre des étoiles se terminer ou que des suites sans fin sapent la signification de tous les films qui ont précédé, mais la vérité est que nous voulons seulement que quelque chose "se termine"... jusqu'à ce que cela recommence immédiatement après.
Les gens sont de plus en plus pressés de rentrer rapidement dans un univers de fiction, sans avoir à faire un effort d’immersion. C’est un gros avantage pour ceux qui en ont un dominant, dont la stratégie est de faciliter l’accès rapide à leur univers par quelque média que ce soit.
-L’informatique: l’impératif de vitesse touche l’ensemble de la chaîne, de l’infrastructure aux applications. Commençons par les applications. Pourquoi l’app Uber ne court pas trop de risque à être agrégée dans Google Map ? J’ai répondu en conclusion de mon article Le dilemme d’Uber:
il ne faut pas se leurrer, Uber et Google sont au final dans le même métier : l’organisation de l’information. A terme, l’application Uber et Google Maps vont entrer en collision. Les deux super apps partiront de la carte géographique. Google se bat sur la quantité d’information, Uber sur la vitesse. Cette stratégie différentiée des deux acteurs pourrait leur permettre de coexister
Une application qui arrive plus rapidement à offrir le service souhaité est supérieure à celle qui privilégie le choix à la vitesse. Google Map peut proposer Uber, Bolt et Kapten mais on arrive à avoir un chauffeur plus rapidement en ouvrant l’application Uber. C’est la leçon de Messenger: la vitesse l’emporte sur le choix. Les développements sur l’application Messenger sont un autre cas d’école. Messenger a été lancé en 2011 et a connu un grand succès. L’application au départ occupait 8,5 Mo de mémoire et servait à envoyer des messages texte. Avec le temps, des fonctionnalités se sont ajoutées (voix, vidéo, jeux, paiements, etc.) qui ont contribué à faire venir des utilisateurs. Avant la réforme, l’application occupait 130 Mo d’espace de stockage, soit le double de WhatsApp, application plus récente qui offre les mêmes fonctionnalités. La prouesse de Messenger est d’avoir pu réduire drastiquement les lignes de code et l’espace disque, soit 30 Mo, en maintenant l’essentiel des fonctions. Cette réduction massive a pu être obtenue grâce à une intégration avec IOS permettant d’économiser des lignes de code au lieu de les empiler comme les applications ont l’habitude de le faire. L’intégration est un pré requis de la vitesse, on le verra plus loin. Zuckerberg a un plan, dévoilé lors de son manifeste de mars 2019:
Dans quelques années, je pense que les futures versions de Messenger et de WhatsApp deviendront les principaux moyens de communication des gens sur le réseau Facebook. Nous nous efforçons de rendre ces deux applications plus rapides, plus simples, plus privées et plus sûres, notamment grâce à un cryptage de bout en bout. Nous prévoyons ensuite d'ajouter d'autres moyens d'interagir en privé avec vos amis, groupes et entreprises. Si cette évolution est couronnée de succès, l'interaction avec vos amis et votre famille sur le réseau Facebook deviendra une expérience fondamentalement plus privée.
La stratégie LightSpeed risque fort maintenant d’être étendue à l’ensemble de Facebook, de WhatsApp qui occupe 65 Mo d’espace disque au vaisseau amiral Facebook qui en occupe 225 Mo.
L’infrastructure cloud, celle qui permet de construire les applications se positionne pour offrir toujours plus de vitesse. Comme le dit Jeff Lawson, CEO de Twilio, dans ce podcast, toute entreprise est désormais une société logicielle. Il prend l’exemple de N26 qui est une application déguisée en banque, super intuitive, et qui prend des parts de marché sur les banques traditionnelles. Quelle est la dernière fois où vous êtes rentrés dans une agence bancaire ? demande-t-il. Une banque est désormais d’abord une application. Et il lui faut aller très vite pour contrer tous les N26 de la terre. D’après Jeff Lawson, c’est « Build or die ». Pour construire leurs applications, les entreprises n’ont pas le temps de partir de zero, investir dans des parcs de serveurs, middleware et ingénieurs informatiques pour concevoir les programmes. Ils n’ont pas le temps de réinventer la roue. C’est ainsi que le marché du cloud se développe en API, des briques de lego que l’on peut intégrer à ses développements pour aller beaucoup plus vite dans la construction de ses applications. L’impératif de rapidité structure l’industrie du cloud en API: on a Stripe pour les paiements, Google Map pour la localisation, Twilio pour la communication, Okta pour les mots de passe, AWS pour la puissance de calcul, etc. Les développeurs assemblent les legos pour construire et faire évoluer rapidement leurs applications.
L’impératif de rapidité nivelle la concurrence
On pourrait penser que Google, Microsoft, Amazon ou Facebook sont imprenables car ils agrègent un nombre colossal d’utilisateurs et font levier sur cet atout pour dominer secteur après secteur. Mais ils ont également leurs talons d’Achille: l’antériorité et la complexité:
L’antériorité, on l’a vu avec Messenger, plombe car une plus grande simplicité de programmation peut être inventée: WhatsApp utilisé 65 Mo d’espace de stockage alors que le nouveau Messenger, en utilisant la dernière version SQ Lite arrive à tenir dans 30 Mo d’espace (54% de moins).
La complexité est un sous produit de l’antériorité. La tentation est d’empiler les lignes de code avec le temps. Le programme devient de plus en plus lourd, générant de l’entropie.
Pour visualiser le problème, imaginez un 100 mètres entre un jeune homme de 20 ans et un sénior. L’expérience du sénior ne rivalisera pas avec la fraîcheur de la jeunesse. C’est ainsi que Zoom, application de vidéoconférence a toutes ses chances face à l’ogre Microsoft (Skype) et sa horde de revendeurs. Zoom mise sur la vitesse:
une vidéoconférence s’organise sur le champ, il suffit que l’organisateur ait l’application Zoom et envoie les invitations. Skype a copié en rajoutant une fonction, c’est à dire en compromettant la vitesse.
L’application Zoom ne prend que 67 Mo de mémoire contre 100 Mo pour Skype et est très facile à utiliser. Zoom renonce à certains services qui pourraient alourdir l’application (messagerie par exemple).
Les entreprises peuvent intégrer Zoom dans leur propre informatique, cloud public ou hybride très rapidement par l’API Zoom meeting connector.
Malgré sa taille réduite, et sa force commerciale insignifiante par rapport à celle de Microsoft, Zoom perce avec un taux de croissance de près de 90%. Dans le même ordre d’idée, Slack (122 Mo) fait de la résistance face à Teams de Microsoft (187 Mo).
Uber ne peut se contenter d’être une super app connectant des professionnels de toute sorte (chauffeurs, restaurants, sociétés, etc.) avec des utilisateurs. Il serait tentant pour Uber de se concentrer sur la partie logicielle, à faible coût marginal, aiguillant ses utilisateurs sur tel ou tel service, de devenir une place de marché. Mais la super app se confronterait inévitablement à Google Map qui est le parfait candidat pour le job. Uber doit aller plus loin et offrir de la vitesse: le seul moyen est d’intégrer l’offre, l’intégration est la clé de la rapidité (voir Messenger), car elle favorise le feedback entre les parties et la fameuse boucle OODA (voir notre article La voiture autonome est-elle un gigantesque flop ? pour plus de détails). Cela implique un contrôle inévitable des chauffeurs, par exemple sur le nombre de déconnexions possibles, le prix ou le trajet parcouru. La contre-partie est de donner des incitations financières et cela peut même aller jusqu’au salariat, si la réglementation l’y contraint. Le retour à une plate-forme plus neutre conçue comme une place de marché serait une erreur. De même, on peut regarder avec scepticisme la refonte de l’application Uber (268 Mo) pour intégrer Ubereats (193 Mo). La coexistence de deux applications séparées ultra simples n’est elle pas plus judicieuse, la vitesse étant l’élément clé ?
Quel impact pour la société Lambda ?
J’ai abordé dans mon dernier article la différence entre le monde ancien, de la révolution industrielle, et le monde nouveau, de la révolution internet, en utilisant la loi de conservation des profits attractifs:
Le passage d’une intégration à l’autre a des conséquences sur la vitesse. Le client est en effet le laissé pour compte du monde pré -internet, devant se contenter de ce qu’on lui propose. Les points de passage obligés sont nombreux: presse quotidienne, chaînes TV, voitures, hypermarchés, etc. La vitesse est rarement le facteur différenciant sauf dans le cas de grandes marques de consommations: Coca Cola est disponible partout pour une consommation immédiate, de même Gilette, McDonald’s ou Disney (vu précédemment). Dans la plupart des cas, il faut se déplacer pour acheter, pour faire des opérations bancaires, etc., et on fait la queue.
Dans le monde nouveau, on se bat sur la rapidité au niveau des points d’intégration: usager, logiciel et cloud. Les sociétés traditionnelles peuvent construire leur propres applications pour rivaliser avec les sociétés internet, les banques par exemple pour contrer les Fintech. Il y a à la fois un challenge est une opportunité :
Le challenge: ces dernières sont souvent nativement des sociétés de logiciel, bien meilleures sur l’interface utilisateurs. Les sociétés traditionnelles doivent accepter de reconsidérer complètement leurs lignes de codes, adopter la logique cloud et le branchement aux meilleures API du marché pour au moins réduire la distance par rapport aux Fintech.
L’opportunité: une société traditionnelle peut offrir plus de rapidité par une intégration poussée de son application à son offre de produits. De même qu’Uber peut battre Google map sur la vitesse, de même une banque traditionnelle peut octroyer un crédit de tout type plus rapidement qu’une Fintech car elle maîtrise tout le processus.
Disney est l’exemple même d’une société traditionnelle qui arrive à prospérer dans le monde de Netflix et Amazon Prime vidéo. Disney en rendant son monde imaginaire accessible facilement par toutes sortes de canaux (Disney Channel, dvd, parcs à thèmes, Disney Stores, cinémas, jeux vidéo) utilisait déjà avec succès comme on l’a vu la thématique de l’accès rapide: points de contacts multiples +familiarité. C’est pourquoi l’annonce d’un contrat d’exclusivité entre Disney et Netflix en 2012 restera dans les annales des plus grosses erreurs stratégiques. De The Verge (4 décembre 2012):
Netflix a ouvert son portefeuille pour conclure un nouveau contrat de streaming numérique avec Walt Disney Co. qui lui donne un accès exclusif aux nouveaux titres et au catalogue de la Mouse House pendant la période de télévision payante aux États-Unis. Le pacte existant entre Disney et Starz se termine fin 2015.
Confier son catalogue à une société qui battait Disney sur la vitesse n’était pas l’opération du siècle ! Sur tout écran, pour une somme modique, on pouvait dès lors avoir accès au catalogue Disney, grâce à Netflix. Ce dernier proposait aussi toutes sortes de films et séries accessibles immédiatement. Disney devenait un sous-traitant de Netflix. Disney a complètement révisé sa stratégie en 2016, a acheté BamTech (technologie de streaming très performante en 2017) et enfin lancé Disney + en 2019 avec un succès phénoménal (26 millions d’abonnés en quelques mois). Disney + va être un point d’entrée extraordinaire pour toute l’IP Disney et devrait propulser le groupe sur de nouveaux sommets, malgré la concurrence de Netflix. Cela a nécessité pour Disney de se faire hara kiri, tout comme l’application Messenger.
C’est une leçon pour les sociétés pré internet. Elles sont pour la plupart à la recherche de rapprochement avec les sociétés cloud comme le montre bien cet article du Wall Street Journal, mais souvent sans stratégie claire. C’est maintenant « get speed or die ».
Bonne fin de semaine à tous,
Hervé