Un train peut en cacher un autre !

Quand une micheline cache un TGV

Les cimetières sont remplis de sociétés qui n’ont pas compris les règles du jeu.

Un point souvent négligé est la capacité qu’ont les sociétés internet de se métamorphoser, sans crier gare. L’absence de coûts de transaction et de distribution facilite grandement ces métamorphoses. On pense qu’une société fait X sans différenciation notable alors que ce X cache un Y qui va devenir une véritable pépite. La question est de découvrir le Y quand tout le monde ne voit que le X…Ce genre de situations se multiplie.

L’exemple d’AWS

Jusqu’en 2015, Amazon était considéré comme le leader du commerce en ligne, une affaire intéressante certes mais condamnée à perdre de l’argent à perpétuité, la livraison du dernier km étant considérée comme un obstacle irréductible à des prix compétitifs avec la grande distribution. La preuve était que depuis 20 ans, Amazon gagnait très peu d’argent ($500 millions en 2015 sur un chiffre d’affaires de $100 milliards, une marge nette de 0,5 %, pas de quoi s’extasier) Le commerce de détail en ligne était X. Voilà ce qu’a donné le cours de bourse  depuis lors:

Une multiplication par 10 en 6,5 ans. Cela ne peut s’expliquer que par Y, à savoir AWS. En avril 2015, Jeff Bezos dévoile pour la première fois les chiffres de sa division AWS: $1,57 milliards de chiffre d’affaires au 1er trimestre et $265 millions de résultat opérationnel, une marge confortable sur une affaire en très forte croissance. Depuis, le cloud est devenu le sujet important dans toutes les entreprises, Amazon est devenu le grand leader du secteur avec un chiffre d’affaires annuel de $52 milliards et un résultat opérationnel de plus de $16 milliards. Andy Jassy, le patron d’AWS vient de succéder à Jeff Bezos à la tête d’Amazon.

Comme je l’explique dans mon article Christensen revisité, la logique premier client imprègne l’internet, pour une question de tempo:

Etre en concurrence avec ses clients ne semble plus un problème: la fonderie d’Intel va travailler pour d’autres designers de puces adoptant l’architecture X86 d’Intel ou celle d’ARM; réciproquement, les puces désignées par Intel seront fabriquées le cas échéant par d’autres fonderies que la sienne. A mon sens, ce qui a changé entre les deux périodes est le tempo. A l’époque du spin off de GlobalFoundries, il y avait très peu de sociétés connaissant des croissances à trois chiffres ou tout au moins supérieures à 50 %. Elles sont légions aujourd’hui parce que les frictions ont baissé drastiquement, les barrière à l’hyper-croissance ont sauté. L’internet a permis de concevoir plus rapidement par le partage des idées (open source), de fabriquer plus rapidement parce qu’on utilise plus de logiciel plus malléable que la matière, enfin de vendre plus rapidement grâce à la baisse des coûts de transaction et distribution. La vitesse va de pair avec l’effet d’échelle: la traduction financière de l’absence de frictions est le coût marginal zéro qui implique que le coût est concentré lors de l’investissement. Dès lors, il convient de gagner l’effet d’échelle le plus vite possible avant qu’un tiers ne ravisse le trophée.

AWS est la division informatique d’Amazon. Pour coordonner une activité aussi complexe que la recherche, la commande et la livraison rapide de colis multiples dans le monde entier, il faut avoir une informatique de premier plan. Il faut embaucher les meilleurs développeurs pour absorber et traiter des quantités de données en croissance exponentielle. Le moindre grain de sable dans la mécanique peut être catastrophique pour Amazon. En fait tout ce dont a besoin une société en matière d’informatique, Amazon peut le faire, en mieux. Modèle économique oblige, Amazon a une surcapacité chronique (hyper croissance+saisonnalité). Le prolongement logique est de proposer cette surcapacité aux autres. Amazon a été le premier client d’AWS qui a ensuite proposé ses services à d’autres sites marchands, des institutions gouvernementales et toutes sortes d’entreprises. La différenciation d’Amazon en informatique était supérieure à sa différenciation dans le commerce en ligne. Le marché ne l’a compris qu’assez tard, AWS ayant été lancé officiellement en 2006. Le parfait cocktail était:

• Différenciation de Y > différenciation de X

• croissance de Y>croissance de X

La logique premier client impulsée par l’internet est propice à ce genre de situations. Les détecter rapidement est une clé pour comprendre non pas où le ballon se trouve mais vers où il se dirige.

La FinTech Shopify

Pour tout un chacun, Shopify est l’interface de programmation (API) par excellence pour construire un site d’e-commerce. Pour $30 par mois, votre site est sur pied en 1/2 heure avec en option: gestion des commandes, communication clients, paiement et même livraison. Avec Shopify, il n’est rien de plus simple, sans écrire une ligne de code de créer un site marchand bien présenté et de concurrencer la place de marché d’Amazon. Shopify intègre un certain nombre de services pour aider à la constitution du site marchand. Or un de ses services, dit Y, est en train d’éclipser le service principal, le site sous forme d’abonnement, dit X. Pendant les sept premières années de sa création, Shopify ne proposait que la constitution du site, les marchands devant se débrouiller pour les paiements. Puis à partir de 2012, il a commencé à proposer des services marchands complémentaires, le principal étant le paiement. La fonction paiement a eu pour premier et pendant longtemps pour seul client le site marchand propulsé par Shopify (« powered by Shopify »). Je parle bien de client car le marchand ayant souscrit à l’abonnement site peut adopter un autre type de paiement que celui proposé par Shopify. Reprenons les chiffres:

• En 2013 l’activité site marchand (abonnement) représentait encore 75 % du total facturé. Shopify Payments démarrait avec pour partenaire Stripe.

• Au premier trimestre 2021, L’activité site marchand ne représente plus que 32 % du total facturé, les services marchands prenant la part du lion à 62 %.

• La croissance de l’activité paiements a été époustouflante entre 2013 et 2020: x167 contre x24 pour l’activité site. Donc croissance Y > croissance X.

• Plus intéressant encore, l’avantage concurrentiel de l’activité paiements est supérieur à celui de l’activité site. Cette dernière en effet ne bénéficie d’aucun effet réseau: un marchand fabriquant son site sur Shopify ne fait pas monter la valeur du service pour les autres marchands. Le service site se distingue sur la facilité d’utilisation et la connexion par API à différents autres services (Facebook pour la publicité, Messenger pour la messagerie, Apple Pay pour les paiements, etc.). La différenciation est ténue, d’autres sociétés comme Wix proposant un service quasi-similaire. En revanche, l’activité paiements bénéficie bien d’un effet réseau, car plus il y a de personnes utilisant le service, plus les commerçants ont intérêt à l’intégrer ce qui incitera d’autres clients à adopter le service, etc. Le réseau de Shopify est aujourd’hui de 2 millions de commerçants et 460 millions de clients. Cela commence à compter:

  

  Shop Pay (Shopify Payments) est encore un nain par rapport à PayPal qui a traité un volume de $936 milliards en 2020, mais la croissance est bien supérieure (109 % contre 31 %) et la valeur du réseau augmente à vue d’oeil. Ce qu’apporte Shopify par rapport à WordPress par exemple est la rapidité avec laquelle un béotien en informatique peut constituer un site marchand, au prix certes d’un formatage significatif, mais qui semble gêner de moins en moins. Shop Pay joue sur le même avantage par rapport à PayPal, conçu pour des codeurs à une autre époque. Là aussi, la simplicité de Shopify est difficile à copier pour un service plus complexe au départ, comme celui de PayPal. Différenciation Y > différenciation X.

• Shop Pay s’étend maintenant au delà de l’univers des sites propulsés par Shopify. Shopify n’est plus que le premier client. D’après TechTribune:

Shopify Inc. ouvrira son système de caisse e-commerce à tous les détaillants vendant par Google et Facebook Inc., élargissant une collaboration existante avec les deux géants américains et marquant la première fois que l’entreprise technologique canadienne propose un produit aux commerçants qui n’utilisent pas sa plateforme.

Les détaillants qui vendent des produits via des propriétés Facebook ou Google telles qu’Instagram, YouTube ou Google Maps pourront offrir aux acheteurs la possibilité de payer leur achat en utilisant Shop Pay, à partir de juillet pour Facebook et plus tard en 2021 pour Alphabet Inc.(c’est Google). Shop Pay est un produit de paiement qui stocke les informations des utilisateurs, accélérant les transactions en ligne. À l’heure actuelle, les détaillants y ont accès via ces plateformes de médias sociaux, mais ils doivent être des marchands Shopify pour l’utiliser.

La protection des données privées étant le nouveau grand thème de l’internet, Google et Facebook veulent aller au delà de la publicité pour intégrer la vente. Leur potentiel est très significatif, vu leur base d’utilisateurs réguliers. En signant ces accords, Shopify réalise un coût de maître pour donner un coup de booster à Shop Pay, alias Y. X n’est plus qu’un rabatteur d’affaires pour Y. Un train peut en cacher un autre.

Cloudflare, le cloud nationaliste

Un élément souvent négligé quand on analyse une société internet est l’infrastructure qui rend le service efficace, lui donne son avantage concurrentiel. On reste à la superficie et ne perçoit pas ce qui fait vraiment l’avantage de cette société. Amazon est-il une plate-forme d’e-commerce ou plutôt une fabrique logistique qui permet l’acheminement de n’importe quel colis dans la monde entier à la vitesse de l’éclair ? La surface est reproductible, la machine à l’intérieur ne l’est pas. La première donne X, la deuxième Y (AWS). Cependant la machine (ici logistique), ancrée dans le monde physique a ses limites physiques également, son talon d’Achille. Voyons celui d’AWS.

Le maillon faible d’Amazon, les commentateurs ont largement abordé cette question, est le dernier km, le local, pour lequel Amazon repose largement sur ce qui existe déjà. Aussi sur les produits locaux comme la nourriture, Amazon est même en désavantage par rapport à Auchan par exemple. Amazon à optimisé sa logistique pour la longue distance, avec une avance telle que le dernier km est dilué dans la grande chaîne et passe inaperçu. L’informatique d’Amazon, devenu AWS, a aussi été conçue avec l’objectif de la meilleure gestion longue distance possible. Pour faire transiter des colis du bout du monde à l’autre, il faut aussi faire transiter des paquets de bits aux quatre coins du monde. Le cloud d’AWS est mondial, les données s’échangeant sur ses nombreux serveurs pour piloter les livraisons tout d’abord puis l’activité de nombreuses autres entreprises:

Cloudflare créé en 2009 est également un réseau de centres de données répartis dans le monde entier. Mais il est structuré pour un objectif différent de celui d’Amazon: aider les sites web à être performants, donc rapides et sûrs. Pour ce faire, il faut disposer de serveurs proches des utilisateurs. Le réseau de Cloudflare est plus éparpillé que celui d’Amazon mais moins important et puissant:

Cloudflare est ce qu’on appelle un « Content Delivery Network » ou CDN. Il rapproche les données des utilisateurs et les sécurise en les traitant au niveau local. Cloudflare s’adresse à un public plus restreint que ne le fait AWS (les développeurs de sites) avec une offre plus ciblée: protection et latence, soit X.

En 2017, Cloudflare crée un nouveau produit: Cloudflare Workers, offrant la possibilité de programmer sur ses serveurs. Les fonctionnalités sont faibles au départ puis s’améliorent. Le point important est que le produit est ouvert à l’ensemble des développeurs, non plus seulement aux concepteurs de sites. Y élargit le marché et est potentiellement concurrent d’AWS, Azure et Google Cloud Platform.Le réseau de Cloudflare, malgré son manque de puissance est intéressant aujourd’hui dans la mesure où il est conçu pour séparer le bon grain de l’ivraie, donc cataloguer les données localement. C’est un atout considérable pour Cloudflare Workers. La nouvelle grande tendance est la protection des données, tant au niveau personnel (RGPD) que souverain. C’est un cauchemar à gérer pour les grands fournisseurs de cloud ayant optimisé leurs parcs pour les transferts de paquets internationaux. Le produit de base de Cloudflare, le CDN n’est pas tellement différenciant. Il y a d’autres fournisseurs comme Fastly ou Akamai et même AWS offrent ce genre de service en premium. Avec Workers cependant, Cloudflare double tout le monde. Personne n’avait pensé rendre son CDN programmable, car l’intérêt par rapport aux solutions cloud existantes mondialisées n’était pas évident. Cela a changé. D’après Matthew Prince, le CEO:

L'Union européenne, l'Inde et le Brésil sont tous des marchés importants qui ont adopté ou envisagent actuellement des réglementations affirmant la souveraineté juridique sur les données personnelles de leurs citoyens. La Chine a déjà imposé des réglementations sur la localisation des données pour de nombreux types de données. Que vous pensiez que les réglementations qui semblent exiger le stockage et le traitement des données au niveau local sont une bonne idée ou non - et je pense personnellement qu'il s'agit de mauvaises politiques qui étoufferont l'innovation - j'ai le sentiment que la dynamique qui les sous-tend est suffisamment importante pour qu'elles soient, à ce stade, probablement inévitables. Et, une fois que quelques pays auront commencé à exiger la souveraineté des données, il sera difficile d'empêcher presque tous les pays de leur emboîter le pas…C'est là que réside la caractéristique principale de l'informatique périphérique. À mesure que les gouvernements imposent de nouvelles réglementations sur la souveraineté des données, disposer d'un réseau qui, avec une seule plate-forme, couvre toutes les zones géographiques réglementées sera essentiel pour les entreprises qui cherchent à conserver et à traiter localement pour se conformer à ces nouvelles lois tout en restant efficaces.

Alors que les réglementations ne font que commencer à émerger, Cloudflare Workers peut déjà fonctionner localement dans plus de 100 pays dans le monde. Cela nous permet d'aider les développeurs à répondre aux exigences de souveraineté des données comme ils l'entendent. Et nous continuerons à construire des outils qui donnent aux développeurs des options pour satisfaire leurs obligations de conformité, sans avoir à sacrifier les efficacités que le cloud a permis.

La promesse ultime du serverless a été de permettre à tout développeur de dire "Je ne me soucie pas de l'endroit où mon code s'exécute, il suffit de le faire évoluer". De plus en plus, une autre promesse devra être "Je me soucie de l'endroit où mon code s'exécute, et j'ai besoin de plus de contrôle pour satisfaire mon département de conformité." Cloudflare Workers vous permet de bénéficier du meilleur des deux mondes, avec une mise à l'échelle instantanée, des emplacements qui couvrent plus de 100 pays dans le monde, et la granularité nécessaire pour choisir exactement ce dont vous avez besoin.

Cloudflare a trouvé son Y, cette fois différenciant car bâti sur une infrastructure spécifique, incompatible avec le modèle économique d’AWS. Il y a un point commun entre Shop Pay et Cloudflare Workers. Les deux Y sont plus différenciants que l’offre de base, tout en exploitant le point d’orgue de leur différenciation: le réseau local dans le cas de Cloudflare Workers, le réseau croissant de marchands et leurs clients pour Shop Pay. Le Y s’appuie sur un avantage structurel pour surfer sur une grande vague.

Le cauchemar du dernier km

Le dernier km à parcourir est le plus coûteux. Amazon a un trou béant dans la raquette. C’est une opportunité extraordinaire pour un modèle économique qui reposerait sur un avantage peu compatible avec celui d’Amazon. En proposant X que ne peut faire Amazon, fondé sur une autre approche logistique, il pourrait avoir l’opportunité de lancer un service Y par la suite plus large et menaçant pour le titulaire du titre (de géant de l’e-commerce). Deux types de modèles économiques potentiellement disrupteurs sont intéressants à considérer:

1. Les sociétés de livraison comme Uber Eats, Doordash, Grab, etc. Elles se focalisent dans un premier temps sur la livraison de repas que j’appellerai X en construisant un réseau complexe, difficile à coordonner entre clients, restaurants et livreurs. Leur valeur ajoutée est d’accélérer la livraison du dernier km, un point essentiel pour garder un plat chaud. Dans un deuxième temps, le prolongement naturel est d’étendre le réseau à d’autres types de commerce local, en créant un produit Y destiné à l’ensemble du commerce de proximité. Amazon a commencé avec les livres, produit X pour devenir la magasin à tout vendre, Y. Les livreurs peuvent espérer faire la même chose et devenir des challengers d’Amazon, résolvant son point faible.

2. les vendeurs de pacotille. Le prix unitaire de leurs produits est tellement bas qu’une livraison rapide est inconcevable. Amazon ne peut être intéressé par la distribution de ce genre de produits. C’est l’opportunité pour de nouveaux modèles économiques. Turner Novak l’a bien remarqué:

   

   L’idée est de regrouper les colis d’une manière ou d’une autre pour amortir les coûts sur un prix plus élevé. Certains comme Pinduoduo ou Shihuitan font de l’achat groupé de produits, principalement agricoles. Cela permet de réduire les coûts à la fabrication (meilleure gestion de l’outil de fabrication et des stocks) et à la distribution sur longue distance. En revanche le dernier km reste un cauchemar, quand la livraison reste individuelle. C’est pourquoi le modèle économique doit se tourner vers le click & collect qui peut se faire soit dans un magasin, soit auprès d’un des membres du groupe d’acheteurs. Sishituan a ainsi construit un réseau de 70 000 leaders de communauté qui deviennent des points de livraison groupée. Pinduoduo a lancé un service similaire appelé Duo Duo Maicai. Si l’achat groupé est X, la livraison groupée en points de colllecte est Y, un outil logistique difficilement copiable par Amazon qui raisonne individu. Grâce à l’IA, ces sociétés peuvent prédire ce que les magasins de proximité peuvent stocker pour répondre à une demande en ligne. Ces derniers font alors coup double:

   1. Ils augmentent leurs ventes ou commissions grâce au pick up

   2. Le pick up oblige les utilisateurs de l’application à aller chez eux, les exposant à d’autres produits. C’est de la publicité gratuite pour les magasins, une publicité d’autant plus précieuse que les canaux publicitaires se concentrent avec les nouvelles politiques de Google et Apple sur le partage des données.

   Le Y, la a vente en click & collect crée un effet réseau qui n’existait pas sur l’offre principale X. Ajouter un nouveau magasin au réseau permet d’en renforcer la densité et de rapprocher lesdits magasins du client qui sera alors plus enclin à acheter, incitant d’autres magasins à joindre, etc. Wish est décrié pour la piètre qualité des produits proposés (pas chers) et ses délais de livraison (vu le prix, les biens doivent être expédiés par bateau et quand il y a de la capacité excédentaire en plus!). Ce sont des obstacles sérieux à la croissance de X. Parallèlement Wish crée son réseau de 53 000 magasins aujourd’hui dans le monde entier pour proposer le click & collect, un moyen pour accélérer les délais de livraison sur des produits que ne proposera pas Amazon. On a:

   -croissance Y > croissance X

   -différenciation Y > différenciation X

J’ai pris mes exemples dans la distribution internet mais ils sont nombreux ailleurs. La prochaine fois que vous vous vous interrogez sur une société internet et la pertinence de son offre, au lieu de X, pensez Y. Un train n’en cache-t-il pas un autre ?

Bonne fin de semaine,

Hervé