Masters of time

From CNBC (November 6, 2019):

Netflix has built itself into a $125 billion company by accumulating global subscribers -- a number that reached about 160 million when the company announced third-quarter results last month.

But CEO Reed Hastings said Wednesday that subscriber counts aren’t the right metric to track who’s winning the streaming wars -- what’s really important is how viewers spend their time.

“Time will be the real competition,” Hastings said at the New York Times DealBook Conference in New York City. “You’ll hear some subscriber numbers but you can just bundle things so that’s not going to be that relevant. So the real measurement will be time -- how do consumers vote with their evenings? What mix of all the services do they end up watching?”

In his remarkable book, Rethinking the Economics of Land and Housing, Josh Ryan-Collins shows how exclusive real estate is.  A piece of land is a unique, non-reproducible piece of land, a monopoly on space. Space is useful, even necessary for the vital needs of man and his economic activity.  If we add to it, according to René Girard's mimetic theory, the power to own an inimitable good (for example with a sea view), the object of others desire, real estate is really valuable.  These attributes of space are opposed to everyday consumer goods, standardized and reproducible objects, in particular digital goods that we are inundated with.  Here's what I wrote in this article:

A real estate property is indeed unique, not by its construction but by its location. Each parcel of space is unique and therefore cannot be substituted for another identical one. However, it is easy to see that ownership of real estate is universally desired:

In feudal times, the excluded sought to gain land ownership rights, usually vested in kings and the church, and then to cement them by taking control of parliaments. Closer to home, after the Second World War, the rate of home ownership increased considerably. It can even be said that this desire to own one's home at all costs was a primary cause of the 2008 crisis, the "subprime" crisis. 

  Real estate (and the underlying land) are not the only highly valued monopolies on the market.  Luxury products appeal due to their artisanal side, also because they are not reproducible identically: Hermes with its workshop in Pantin, Ferrari with its factory in Maranello, etc.  sell unique products. Monopolies are worth very high prices: Ferrari at P / e 37, Hermes 48, etc.

There is still an exclusive, indispensable and misunderstood good for sale: time.  It is probably the arbitrage of the century.

Time, an undervalued monopoly

Time is not reproducible. It is indispensable for all human activity: from gestation to education, to progress, etc.  Paradoxically, while it is the unique and most necessary good, it is very undervalued in the minds of people. Price of time is ridiculous.

Take the example of one of the big investors of the planet: Warren Buffett.  Each year he auctions two to three hours of his time.  The last bid was $ 4.5 million, the previous record of 2016 at $ 3.5 million was beaten!  Assuming that Berkshire Hathaway valuation is up 15% on average (past was 20%), the value created by Warren Buffett is $ 80 billion, or $ 9 million per hour.  If the auctioned lunch lasts two hours, its value is $ 18 million and three hours $ 27 million.  Even Warren Buffett brade his time!

Why we need to be interested in the media business

Médias are in the business of buying and selling your time.  They make an arbitrage!  It is difficult to find a more lucrative arbitrage: good deals are made at purchase.  That's why big investors like John Malone have put their strategy on investing in the media business.  His views on the evolution of the market are always interesting to listen to. Jeff Bezos bought the Washington Post and created Amazon Prime Video. Warren Buffett is also interested in media companies, his current investments in Charter Communication and Liberty Media Group companies are proof.

How is this arbitrage structured?  Médias buy your time with content. It must then be monetized.  There are two traditional ways:

  •   The first is to make you pay for not reselling your time.  The value of time being misunderstood, the price is cheap, but enough to make a good margin.  Take the TV market. The pay-TV market is worth $ 100 billion.  It's a very small market.  Knowing that there are 700 million subscribers to pay channels that watch television 5 hours a day, the rate is 8 cents per hour per subscriber for not bothering you.

  • The second method is selling a small amount of your time to push positive messages about products (ads).  This market is $ 200 billion, double the pay TV.

  To sum up, the market of time is a small portion of global GDP.  Worldwide ad expenditures are estimated at only $ 700 billion.  If all forms of media are added, the market is worth a $ trillion maximum.

A little history of the market of time

  • Due to physical constraints, throughout the 20th century, creation and access to content was limited: a network of local correspondents was needed to glean information, very expensive equipment to film, etc. Newspapers had to be transported to arrive under the doors at the same time at the beginning of the day, wireless signals were limited on a frequency band, etc. Media companies created a barrier to entry. Those who had access were the only buyers of your time, which is always good to get a good deal. They traded time for cheap content.

  • Gradually, the number of access roads increased. In the 1980s and 1990s, cable made its mark by changing the TV business model, making it pay for more exclusive content. Time was then paid a little more, with cable competing with terrestrial. To improve monetization, cable operators have invented the bundle. This technique is remarkable for making consumers believe that they are getting more than their money's worth and making them satisfied, and therefore sustainable, customers. We will come back a little later on this technique which is changing the game on the monetization of time.

  • Then came the Internet with a shared infrastructure, no longer channeled by a few media groups... Suddenly everyone can reach you, fight for your time, its price can only rise... unless... there is more time for sale: since the invention of the smartphone, 95% of your waking time is online!

Time remains underrated ...Warren Buffett was wrong

Warren Buffett had anticipated the rise in the price of time since the early 1990s (symmetrically the decline in the value of content). In his annual letter to Berkshire Hathaway shareholders in 1991, he provided a media analysis, of which the following is an extract:

Until recently, media companies had all three characteristics of a franchise and, as a result, could charge high prices while being poorly managed.  Now, however, consumers seeking information and entertainment (their main interest being the latter) have much wider choices about where to find it.  Unfortunately, demand cannot increase in response to this new offer: 500 million American eyeballs and a 24-hour day, we cannot go beyond that.  As a result, competition has intensified, markets have fragmented and the media industry has lost much of its appeal.

He concluded that it was better to get out of the industry. In 1990, two of his largest listed investments were Capital Cities/ABC and the Washington Post, he also owned the Buffalo News. In 2000, it held only an interest in the Washington Post and today the two small investments mentioned above. Warren Buffett underestimated three things:

  1. Even if the price paid for time was destined to rise, the ability to monetize it was barely scratched. So even with a reduction in the time spent on a media, it may well have a flourishing future.

  2. The time for sale was also going to increase significantly. The invention of the smartphone changed the game, significantly increasing screen time. Suddenly, almost 8 billion people put this time up for auction, so there are places to take... and not necessarily for those who have the most money. It is estimated that there are 1.6 billion TVs worldwide and 4.5 billion smartphones. Even if the smartphone is a little less popular than TV, the time on screen has at least doubled in the last 10 years.

  3. Targeting would also be much better, capturing people's attention with less financial waste by optimizing the programs provided. It's like with wine: no need to take the best if the blend with the menu is perfect.

As a result, the unit price of time has decreased (cost of programmes/minutes viewed), monetization opportunities have increased, creating an unprecedented arbitrage opportunity for the media business.

The example of TV advertising

 As Warren Buffett predicted, the time spent watching traditional TV has decreased compared to other forms of video such as YouTube and Netflix. However, the price of TV advertising continues to rise steadily. Expressed in cpm (cost per thousand views) for national networks:

The price of advertising goes up while the time spent watching goes down. This is a strong sign of chronic under-monetization. Advertisers realize they are making a deal despite the price increase!

This increase is also true for cable channels despite cord cutting:

The 3% of cord cutters are more than compensated by the 7% annual price increase.

Obviously the question to ask is: what is the limit? My intuition tells me that TV is still a good deal. For this reason, look at the operating margins of Coca Cola (30%), Procter & Gamble (22%), Colgate-Palmolive (23%), Kraft (25%), etc. The reality is that TV is an excellent medium to capture your time because you don't feel it passing through: you sell it 100% without restraint. 

This increased monetization of time perceptible in advertising is also noticeable in subscriptions. TV channels are asking cable operators for increasingly large retransmission fees, largely compensating for cord cutting: time remains under-represented.

Monetization over the internet

The history of the media business is also that of audience fragmentation. At the beginning of TV, there was only one channel, then two, then three, then hundreds and with the Internet an incalculable number. It is a challenge for an advertiser because collective time is worth more than individual time (the only place where man really forgets himself is in the crowd - you have to read Elias Canetti's book Crowds and Power). And when man forgets himself, we can get messages across effectively. On the other hand, individual time can be better exploited by the Internet, better targeted with a valuable feedback effect for an advertiser. So there are two contradictory trends:

  • fragmentation reduces the value of time by individualizing it,

  • fragmentation increases the value of time through better targeting and feedback.

It is the result of the two forces that will induce the tariff and it will depend on the scenarios. For FANG, fragmentation is extreme and plays in the wrong direction: the best targeting does not compensate for the negative effect of individualization: at YouTube, the cpm is around $10, at Facebook about $7. Monetization is therefore less powerful than traditional TV. However, the GAFAs are largely catching up by buying time in industrial quantities (2.8 billion monthly users on Facebook). Moreover, targeting is constantly improving with artificial intelligence and these groups do everything possible to ensure that a view brings a transaction. The monetization of time will then take a giant step forward. After the creation of @shop by Instagram, Pinterest also creates its online store, trying to monetize the user's time through commerce. From Retail Brew (27 November 2019)

Pinterest has launched a new profile, Pinterest Shop, dedicated to small retailers.  The company relies on Pinterest Shop to be the cradle of e-commerce, but Pinterest Shop is only a digital derivative of the increasingly popular multi-brand concept shops.

Pinterest Shop offers 17 small American companies offering products ranging from custom light jackets to enamel pins.

Each brand has its own table where Pinterest users can browse product pins and then make purchases on the brand's website.

 Retailers who wish to join the Pinterest Shop can apply via its website.

 It's the season.  The Pinterest boutique arrives before the small business on Saturday, November 30. In a shortened holiday sales season, it offers small traders the gift of advertising.  According to Pinterest data cited by Marketing Dive, 83% of weekly Pinterest users made a purchase based on something they saw from a brand on Pinterest.

The retail sales market is much larger than the advertising market: the former is estimated at $28 trillion in 2020 while the latter is estimated at $600 billion. The Internet media have a bright future ahead of them!

What about streaming

For interactive TV (streaming), the result of the above-mentioned forces leads to better monetization: the audience can be better targeted without fragmentation reaching a critical threshold: the mass effect is still there. For example, Netflix's Stranger Things Series 3 was viewed by 64 million subscribers in the first month of its release. It's the equivalent of a box office of at least $700 million, worthy of Disney. This is why digital TV advertising rates are between 3 and 5 times higher than linear TV. The adoption of the smartphone has increased the amount of data available, artificial intelligence and consequently the monetization of time. It is extremely important to understand it when analyzing a media. 

Let's take the example of Discovery, whose revenues are still 90% + dependent on linear TV. Many believe that the company has little future because of cord cutting. This is not the case because 1/the pricing of traditional advertising is rising, compensating for the effect of cord cutting, 2/ the Internet TV part is growing in parallel with the decline in audience of traditional TV and is much more monetized. The hybrid model works because time is better monetized. Roku, which is an aggregator of time spent on Internet TV, clearly shows the trend: time spent on the platform has increased by 68% over the last 12 months, advertising revenues by 79%. Not only is the time spent on Internet TV better monetized than on linear TV, but this monetization is progressing faster.

The time spent on streaming can be monetized by other means than advertising. A very effective method known in the TV world is the bundle. The principle is based on mutualisation. You are offered a service/product you really want at a lower price than you would normally pay on the condition that you take other services/products but on super-favorable terms. In the end you pay more but you make a deal on each of the services purchased. Chris Dixon demonstrated the magic of the bundle in this brillant articlet. The advantage of the bundle for the one who offers it is to receive more money and to make the customer captive of the offer. It can be seen that this strategy is increasingly being used to monetize streaming offers:

  • Amazon Prime is a €49 per year bundle that includes free delivery, video-on-demand (Prime Video), music, free books, etc. The grouping makes it possible to make a good deal for all Prime subscribers (important for a distributor). Time is monetized outside the traditional circuits.

  • Apple TV+ is a bundle with the Iphone.

  • Disney plus is bundled with Verizon wireless subscription.

  • HBO is bundled with AT&T wireless subscription.

  • Peacock is bundled with Flex.

The time spent watching TV on demand clearly serves other very lucrative purposes. The time market is much broader than we think.

The battle for time

Reed Hastings (Netflix) understood the problem well: the question is not the number of subscribers but the time spent on its application. Its strategy is to buy the cheapest unit of time possible (good deals being made at the time of purchase), monetization can wait. However, as Warren Buffett says, there are only 24 hours in a day. Different strategies are possible. Not every media has the need to fight on the same ground as Netflix, the intensity can supplant the quantity, especially since the smartphone induces a more interrupted use of time:

  • Netflix and YouTube are adopting the method of maximizing the time spent on their platform, at any time of the day or night. This requires a lot of program investment. It is a financial battle, a battle of quantity, of scale effect to obtain a monopoly on time at a very low unit price (by multiplying the number of subscribers and targeting them).

  • HBO or Starz will be interested in the after-dinner time that we buy with sophisticated adult programs. Subscribers, who are then in the privacy of their homes, are willing to pay to avoid advertising intrusions. These channels will try to be more original than Netflix but the unit of time will cost them more (cost of programs divided by the time spent by all subscribers). The strategy is uncertain.

  • Facebook is only interested in the time spent communicating. It is not necessarily very long but very profitable and can be monetized in many ways. The price per unit of time is ridiculous, the programs are free for Facebook.

  • Elon Musk buys some of the entertainment time of wealthy people or people hoping to be wealthy and then monetizes it by selling Tesla. For proof here (12 million views) and here (27 million views). The price paid by Elon Musk is just accepting to be a little ridiculous.

  • Influencers, increasingly at the source of product sales, buy your time for a little exhibition.


By extrapolating, the enormous arbitrage opportunities resulting from time capture will increasingly push any type of company to rush into it until the arbitrage is closed. Every company becomes a media that ignores itself. People's time will be less and less theirs, always busy on a screen: this will make the task of companies that are not in the media business very difficult. Media is the future.

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Les maîtres du temps

Une défense des médias

Les cimetières sont remplis de sociétés qui n’ont pas compris la règle du jeu.

De CNBC (6 novembre 2019):

 Netflix est devenu une entreprise de 125 milliards de dollars en accumulant des abonnés dans le monde entier, un chiffre qui a atteint environ 160 millions lorsque ses résultats du troisième trimestre ont été annoncés le mois dernier.

Le PDG Reed Hastings a déclaré mercredi que le nombre d’abonnés ne comptait pas pour déterminer qui était le vainqueur de la guerre du streaming. Ce qui est vraiment important, c’est la façon dont les téléspectateurs occupent leur temps.

"Le temps sera la vraie compétition", a déclaré Hastings à la conférence DealBook du New York Times à New York.  «Vous entendrez parler du nombre d’abonnés, mais vous pouvez simplement grouper des services, ce qui retire de la pertinence.  La vraie mesure sera donc le temps - comment les consommateurs votent-ils avec leurs soirées?  Quelle combinaison de tous les services finissent-ils par regarder? "

Dans son livre remarquable, Rethinking the economics of land and housing , Josh Ryan-Collins montre comment l’exclusivité propre à un terrain en fait la valeur. Un terrain constitue une parcelle unique, non reproductible, un monopole sur l’espace. Or l’espace est utile, voire nécessaire pour les besoins vitaux de l’homme et son activité économique. Si on y rajoute, selon la théorie mimétique de René Girard, le pouvoir de détenir un bien inimitable (par exemple une propriété avec telle vue sur la mer), objet du désir des autres, on comprends la valeur que peut représenter la possession d’un terrain. Ces attributs de l’espace s’opposent à ceux des biens de consommation usuels, les objets standardisés et reproductibles, en particulier les biens digitaux dont nous sommes inondés. Voici ce que nous en écrivions dans cet article:

Chaque parcelle de l’espace est unique et donc ne peut être substituée à une autre identique . Or on peut facilement constater que la propriété d’un bien immobilier est universellement désirée:

Dans les époques féodales, les exclus cherchaient à gagner des droits à la propriété foncière, généralement dévolue aux rois et à l’église, puis à les cimenter en prenant le contrôle des parlements. Plus près de nous, après la deuxième guerre mondiale, le taux d’accession à la propriété immobilière a considérablement augmenté. On peut même affirmer que ce désir d'accéder à tout prix à la propriété de sa maison a été une cause première de la crise de 2008, la crise des “subprime “.

Les biens immobiliers (enfin les terrains sous-jacents) ne sont pas les seuls monopoles à être très appréciés par le marché. Les produits de luxe plaisent par leur côté artisanal également parce qu’ils ne sont pas reproductibles à l’identique: Hermès avec son atelier à Pantin, Ferrari avec son usine à Maranello, etc. Les sociétés de luxe, dont le modèle économique est de vendre des produits uniques, des monopoles valent des prix très élevés: Ferrari a un P/e de 37, Hermès de 48, etc.
Il existe encore cependant un bien unique systématiquement sous-évalué par le marché, malgré son caractère indispensable: le temps. C’est probablement l’arbitrage du siècle.

Le temps, un monopole sous-évalué

Le temps n’est pas reproductible. Il est indispensable pour toute activité humaine: de la gestation à l’éducation, au progrès, etc. Le temps comme un terrain ou un bien de luxe peut être acheté ou vendu. Paradoxalement, alors qu’il est le bien le plus unique et le plus nécessaire, il est très sous-évalué dans l’esprit des gens comme par le marché.
Prenons l’exemple frappant d’un des plus grands investisseurs de la planète: Warren Buffett. Chaque année il vend aux enchères deux à trois heures de son temps, le temps d’un déjeuner. La dernière enchère a été de $4,5 millions, le précédent record de 2016 à $3,5 millions a été battu ! A supposer que le cours de Berkshire Hathaway progresse de 15% par an (il a cru de 20% en moyenne sur le passé), la valeur créée par an par Warren Buffett est de $80 milliards, soit $9 millions par heure. Si le déjeuner dure deux heures, sa valeur est de $18 millions et pour trois heures de $27 millions. Même Warren Buffett brade son temps !

Pourquoi il faut s’intéresser aux médias

Les médias sont dans le métier de vous acheter votre temps pour le revendre. Ils font un arbitrage ! Et il est difficile de trouver un arbitrage plus lucratif: les bonnes affaires se font à l’achat. C’est pourquoi des grands investisseurs comme John Malone ont misé toute leur stratégie sur l’investissement dans les médias. Ses points de vue sur les développements de ce marché sont toujours intéressants à écouter. Jeff Bezos a acheté le Washington Post et créé Amazon Prime Video. Warren Buffett également a toujours un oeil sur les médias, ses investissements actuels dans Charter Communication et les sociétés du groupe Liberty Media l’attestent.
Comment s’articule l’arbitrage ? Une société de média vous achète votre temps contre du contenu. Il faut alors qu’elle le monétise. Il y a deux manières traditionnelles:

  1. La première est de vous le revendre, c’est à dire vous demander de l’argent pour ne pas l’utiliser. La valeur du temps étant mal perçue, le prix est peu élevé, mais suffisant pour faire une bonne marge. Prenons l’exemple de la TV. Le marché de la TV payante représente $100 milliards. C’est un marché très restreint. Sachant qu’il y a dans le monde 700 millions d’abonnés aux chaînes payantes qui regardent la TV 5 heures par jour, cela fait 8 cents par heure et par abonné.

  2. La deuxième méthode est de vendre une petite portion de votre temps à des tiers qui en profitent pour vous faire passer des messages positifs sur leurs produits. Ce marché est de $200 milliards de dollars, le double de la TV payante.

Au total, le marché du temps est encore étroit et ne représente en tant que tel qu’une peccadille du PNB mondial. Les dépenses de publicités mondiales sont estimées à $700 milliards seulement. Si l’on y ajoute toutes les formes de médias payants on arrive à $ 1 trillion grand maximum.

Une petite histoire du marché du temps

  • Du fait de contraintes physiques, pendant tout le XX eme siècle, la création et l’accès au contenu étaient limités: il fallait un réseau de correspondants locaux pour glaner l’information, du matériel très onéreux pour filmer, etc. les journaux devaient être transportés pour arriver sous les portes à la même heure au début de la journée, les signaux hertziens étaient limités sur une bande de fréquence, etc. Les sociétés de média créaient une barrière à l’entrée.

  • Celles qui avaient l’accès étaient les seuls acheteurs de votre temps, ce qui est toujours favorable pour faire une bonne affaire. Elles le troquaient contre du contenu bon marché

  • Petit à petit, les voies d’accès se sont multipliées. Dans les années 80 et 90, le câble s’est imposé en changeant le modèle économique de la TV, en la faisant payer contre du contenu plus exclusif. Le temps était alors payé un peu plus cher, le câble concurrençant le hertzien. Pour améliorer la monétisation, les câblo-opérateurs ont inventé le bouquet. Cette technique est remarquable pour faire croire au consommateur qu’il en a pour plus que son argent et en faire un client satisfait, donc durable. Nous reviendrons un peu plus tard sur cette technique qui est en train de changer la donne sur la monétisation du temps.

  • Puis est arrivé l’internet avec une infrastructure partagée et non plus canalisée par quelques groupes de médias…Brusquement tout le monde peut vous atteindre, se battre pour votre temps, son prix ne peut que monter…à moins que …votre temps soit d’avantage à vendre: depuis l’invention du smartphone, 95% de votre temps éveillé est en ligne !

Le temps reste sous évalué…n’en déplaise à Warren Buffett

Warren Buffett dès le début des années 90 avait anticipé la hausse du prix du temps (symétriquement la baisse de la valeur du contenu). Dans sa lettre annuelle aux actionnaires de Berkshire Hathaway en 1991, il fait une analyse des médias dont voici un extrait:

Jusqu'à récemment, les sociétés de médias possédaient les trois caractéristiques d’une franchise et, par conséquent, pouvaient pratiquer des prix élevés tout en étant mal gérées.  Maintenant, cependant, les consommateurs à la recherche d'informations et de divertissements (leur principal intérêt étant  ces derniers) jouissent de choix très élargis quant à l’endroit où les trouver.  Malheureusement, la demande ne peut pas augmenter en réponse à cette nouvelle offre: 500 millions de globes oculaires américains et une journée de 24 heures, on ne peut aller au delà.  Le résultat est que la concurrence s’est intensifiée, les marchés se sont fragmentés et l'industrie des médias en a perdu une bonne part de son attrait.

Il en a tiré la conclusion qu’il fallait plutôt se dégager de cette industrie. En 1990, deux de ses plus gros investissements côtés étaient Capital Cities/ABC et le Washington Post, il détenait également le Buffalo News. En 2000, il ne détenait plus qu’une participation dans le Washington Post et aujourd’hui les deux petites participations mentionnées plus haut. Warren Buffett a sous-estimé deux éléments:

  1. Même si le prix payé pour le temps était destiné à monter, la capacité de monétisation était à peine effleurée. Si bien que même avec une réduction du temps passé sur un média, ce dernier peut très bien avoir un avenir florissant.

  2. Le temps à vendre allait également beaucoup s’étendre. L’invention du smartphone a changé la donne, augmentant considérablement le temps d’écran. Brusquement, presque 8 milliards d’individus mettent ce temps aux enchères, il y a donc des places à prendre…et pas forcément pour ceux qui ont les plus gros moyens. On estime à 1,6 milliards le nombre de TV dans le monde, à 4,5 milliards le nombre de smartphones. Même si le smartphone est un peu moins consulté que la TV, le temps sur écran a au moins doublé depuis 10 ans.

  3. Le ciblage allait également être bien meilleur, permettant de capter l’attention des gens avec moins de gaspillage financier en optimisant les programmes fournis. C’est comme avec le vin: pas besoin de prendre le meilleur si l’assemblage avec le menu est parfait.

Le résultat est que le prix unitaire du temps a baissé (coût des programmes/minutes visionnées), les possibilités de monétisation se sont accrues, créant une opportunité d’arbitrage sans précédent pour les médias.


L’exemple de la pub TV

Comme l’avait prévu Warren Buffett, le temps passé à regarder la TV traditionnelle à baissé par rapport à d’autres formes de vidéo comme YouTube et Netflix. Pourtant le prix de la pub TV continue à monter régulièrement. Exprimé en cpm (cost per mille views) voilà ce que ça a donné pour les réseaux hertziens sur les dix dernières années.

Le prix de la pub monte alors que le temps passé à regarder baisse. C’est un fort signe d’une sous-monétisation chronique. Les annonceurs réalisent qu’ils font une affaire malgré la hausse des prix !

Cette hausse se vérifie aussi pour les chaînes câblées malgré le « cord cutting »:

Les 3% de cord cutters sont plus que compensés par les 7% de hausse des prix annuelle.

Évidemment la question à se poser est: qu’elle est la limite ? Mon intuition me dit que la TV est encore un bon deal. Il n’est pour cela qu’à voir les marges opérationnelles de Coca Cola (30%), Procter & Gamble (22%), Colgate-Palmolive (23%), Kraft (25%), etc. La réalité est que la TV est un excellent support pour capter votre temps car vous ne l’y sentez pas passer: vous le vendez à 100% sans retenue.
Cette monétisation accrue du temps perceptible dans la publicité l’est aussi dans les abonnements. Les chaînes TV demandent des rétrocessions de plus en plus importantes aux câblo-opérateurs compensant largement le cord cutting: le temps reste sous-monetisé.

La monétisation par internet

L’histoire des médias est aussi celle de la fragmentation de l’audience. A l’origine de la TV, il n’y avait qu’une chaîne, puis deux puis trois puis des centaines et avec l’internet un nombre incalculable. C’est un challenge pour un annonceur car le temps collectif vaut d’avantage pour lui que le temps individuel (le seul endroit où l’homme s’oublie vraiment est dans la foule- il faut lire le livre d’Elias Canetti Masse et Puissance ). Et quand l’homme s’oublie, on peut faire passer des messages efficacement. En revanche, le temps individuel peut être mieux exploité par l’internet, mieux ciblé avec un effet de feed-back précieux pour un annonceur. Il y a deux tendances contradictoires donc:

  1. la fragmentation réduit la valeur du temps en l’individualisant,

  2. la fragmentation augmente la valeur du temps par un meilleur ciblage et feed-back.

C’est la résultante des deux forces qui va induire le tarif et elle dépendra des cas de figure. Pour les GAFA, la fragmentation est extrême et joue dans le mauvais sens: le meilleur ciblage ne compense pas l’effet négatif de l’individualisation: chez YouTube, le cpm est de l’ordre de $10, chez Facebook $7 environ. La monétisation est donc moins forte que la TV traditionnelle. Cependant, les GAFA se rattrapent largement en achetant du temps en quantité industrielle (2,8 milliards d’utilisateurs mensuels chez Facebook). De plus le ciblage s’améliore sans cesse avec l’intelligence artificielle et ces groupes mettent tout en œuvre pour qu’une vue amène une transaction. La monétisation du temps fera alors un pas de géant. Après la création de @shop par Instagram, Pinterest crée aussi son magasin en ligne, essayant de monétiser le temps de l’utilisateur par le commerce. De Retail Brew (27 novembre 2019)

Pinterest a lancé un nouveau profil, Pinterest Shop, dédié aux petits détaillants.  L’entreprise compte sur Pinterest Shop pour être le berceau du commerce électronique, mais Pinterest Shop n’est qu’un dérivé numérique des concept-shops multimarques dont la popularité ne cesse de croître.

 Pinterest Shop propose 17 petites entreprises américaines proposant des produits allant des vestes lumineuses personnalisées aux épingles en émail.

 Chaque marque a son propre tableau où les utilisateurs de Pinterest peuvent parcourir les épingles de produits, puis effectuer des achats sur le site Web de la marque.

 Les détaillants qui souhaitent rejoindre le Pinterest Shop peuvent postuler via son site Web.

 ’C’est la saison.  La boutique Pinterest arrive avant la petite entreprise, le samedi 30 novembre. Dans une saison de ventes des fêtes raccourcie, elle offre aux petits commerçants le cadeau de la publicité.  Selon les données de Pinterest citées par Marketing Dive, 83% des utilisateurs hebdomadaires de Pinterest ont effectué un achat basé sur quelque chose qu'ils ont vu d'une marque sur Pinterest.

Le marché des ventes de détail est autrement plus important que le marché publicitaire: le premier est estimé à $28 trillions en 2020 alors que le dernier à $600 milliards. Les médias internet ont de beaux jours devant eux !

Le cas du streaming

Pour la TV interactive (le streaming), la résultante des forces susmentionnées conduit à une meilleure monétisation: l’audience peut être mieux ciblée sans que la fragmentation atteigne un seuil critique: l’effet de masse est encore là. Par exemple la série 3 de Stranger Things par Netflix a été visionné par 64 millions d’abonnés le premier mois de sa sortie. C’est l’équivalent d’un box office d’au moins $700 millions, digne de Disney. C’est pourquoi les tarifs publicitaires de la TV numérique sont entre 3 et 5 fois plus élevés que la TV linéaire. L’adoption du smartphone a décuplé le montant de données disponibles, l’intelligence artificielle et par conséquent la monétisation du temps. C’est extrêmement important de le comprendre quand on analyse un média.
Prenons l’exemple de Discovery dont les recettes dépendent encore à 90% + de la TV linéaire. Beaucoup pensent que la société a peu d’avenir en raison du cord cutting. Il n’en est rien car 1/le pricing de la publicité traditionnelle monte, compensant l’effet du cord cutting, 2/ la partie TV internet croît parallèlement à la baisse d’audience de la TV traditionnelle et est largement plus monétisée. Le modèle hybride fonctionne car le temps est mieux monétisé. Roku qui est un agrégateur de temps passé sur la TV internet montre bien la tendance: le temps passé sur la plate-forme a cru de 68% sur les 12 derniers mois, les recettes publicitaires elles de 79%. Non seulement le temps passé sur la TV internet est mieux monétisé que sur la TV linéaire mais cette monétisation progresse plus vite.

Le temps consacré au streaming peut être monétisé par d’autres moyens que la publicité. Une méthode très efficace connue dans le monde de la TV est le paquet (ou bouquet). Le principe repose sur la mutualisation. On vous propose un service/produit que vous voulez vraiment à un prix inférieur à celui que vous paieriez normalement à conditions de prendre d’autres services/produits mais à des conditions super-avantageuses. Au final vous payez plus mais vous faites une affaire sur chacun des services achetés. Chris Dixon a démontré la magie du bouquet dans cet article. L’avantage du bouquet pour celui qui le propose est de recevoir plus d’argent et de rendre le client captif de l’offre. On peut constater que cette stratégie est de plus en plus employée pour monétiser les offres de streaming:

  • Amazon Prime est un bouquet à €49 l’année regroupant livraisons gratuites, vidéos à la demande (Prime Vidéo), musique, livres gratuits, etc. Le regroupement permet de faire faire une bonne affaire à tous les souscripteurs prime (important pour un distributeur). Le temps est monétisé en dehors des circuits classiques.

  • Apple TV+ constitue un bouquet avec l’Iphone.

  • Disney plus fait l’objet d’un bouquet avec Verizon

  • HBO fait l’objet d’un bouquet avec AT&T

  • Peacock fait l’objet d’un bouquet avec Flex

Le temps passé à regarder de la TV à la demande sert manifestement d’autres buts très lucratifs. Le marché du temps est beaucoup plus large qu’on ne le croit.

La bataille pour le temps

Reed Hastings (Netflix) a bien compris la problématique: la question n’est pas le nombre d’abonnés mais le temps passé sur son application. Sa stratégie est d’acheter l’unité de temps le moins cher possible (les bonnes affaires se faisant à l’achat), la monétisation peut attendre. Cependant, comme le dit Warren Buffett, il n’y a que 24 heures dans une journée. Différentes stratégies sont possibles. Tout média n’a pas la nécessité de se battre sur le même terrain que Netflix, l’intensité peut supplanter la quantité, d’autant plus que le smartphone induit un usage plus interrompu du temps:

  • Netflix et YouTube adoptent la méthode bourrin: maximiser le temps passé sur leur plate-forme, à toute heure du jour et de la nuit. Cela nécessite beaucoup d’investissements en programmes. C’est une bataille financière, une bataille de la quantité, de l’effet d’échelle pour obtenir le monopole sur le temps à un prix unitaire très bas (en multipliant le nombre d’abonnés et en les ciblant).

  • HBO ou Starz vont s’intéresser au temps de l’après dîner qu’on achète avec des programmes d’adultes sophistiqués. Les abonnés, qui sont alors dans l’intimité, sont prêts à payer pour ne pas subir d’intrusions publicitaires. Ces chaînes vont essayer d’être plus originales que Netflix mais l’unité de temps va leur coûter plus cher (coût des programmes divisé par le temps passé de l’ensemble des abonnés). La stratégie est incertaine.

  • Facebook ne s’intéresse qu’au temps passé à communiquer. Il n’est pas forcément très long mais en revanche très rentable et peut être monétisé de bien des façons. Le prix de l’unité de temps est ridicule, les programmes sont gratuits pour Facebook.

  • Elon Musk achète un peu du temps de distraction des gens fortunés ou espérant l’être puis le monétise par la vente de Tesla. Pour preuve ici (10 millions de vues) et ici (27 millions de vues). Le prix payé par Elon Musk est juste un peu de ridicule.

  • Les influenceurs, de plus en plus à la source de la vente de produits achètent votre temps contre un peu d’exhibition.


En extrapolant, les possibilités d’arbitrage énormes provenant de la capture du temps vont pousser de plus en plus tout type de société à s’y engouffrer et ce jusqu’à la fermeture de cet arbitrage. Toute société devient un média qui s’ignore. Le temps des gens sera de moins en moins à eux, toujours occupé sur un écran: cela rendra la tâche des entreprises qui n’en ont pas acquis une portion extrêmement difficile. L’avenir est aux médias.

Google challenges Libra

From Wall Street Journal (november 13, 2019):

Google will soon offer checking accounts to consumers, becoming the latest Silicon Valley heavyweight to push into finance.

The project, code-named Cache, is expected to launch next year with accounts run by CitigroupInc. and a credit union at Stanford University, a tiny lender in Google’s backyard.

Big tech companies see financial services as a way to get closer to users and glean valuable data. Apple Inc. introduced a credit card this summer. Amazon.com Inc. has talked to banks about offering checking accountsFacebook Inc.is working on a digital currency it hopes will upend global payments.

It's definitely a big deal in the payments industry right now.  After the official creation of the Libra association, October 14, Facebook announced November 12 a new feature to orchestrate payments in its applications (Facebook, Messenger, Instagram and WhatsApp): Facebook Pay.  Uber launched the Uber Money app on October 28th.  And now Google is introducing a chequing account: it sounds trivial at first, but it's probably the first serious threat to Visa / MasterCard and the banking system.

 Controlling payments changes the game for a GAFA because it completely circles the user and makes it essential for any merchant.  No GAFA can miss, at the risk of another taking its place for the consumer.  So far GAFA has relied on the VISA / MasterCard infrastructure because there was an alignment of interest: both ecosystems feed on the merchants.  We will see later that the Google failures on payments forces the company to a more offensive and friendly strategy with regard to merchants that can not only take share from other GAFA but also in the long term shake the banking system

 The goose that lays the golden eggs

 The major challenge for companies worldwide is to have access to the end consumer.  Just for the United States, the world's largest economic powerhouse, the consumer spending market accounts for nearly 70% of GNP, $ 14 trillion!  The job of the Internet monsters is to sell access to this market.  In practice, they tend to monopolize this access and modularize merchants, this is the limit of their model.  This business is very lucrative and growing strongly:

  • Amazon is the largest global marketplace, excluding China, with 5 million sellers.  The company has a turnover of $ 50 billion on this activity.  Growth is over 25% per year.  We can add AWS with growth of more than 35% and advertising growth of a good 40%.  In total, this is nearly $ 100 billion collected from businesses.  These activities make all the margin of Amazon, the rest can be considered as appeal products.

  • Google helps companies sell their products, offering them to its billions of users when they're likely to need it the most.  Google's advertising revenue is $ 130 billion, up 20% with operating margins of more than 30%.  There too, the advertising is all the margin of the group Alphabet.

  • Advertising accounts for almost all of Facebook's revenue of $ 67 billion, with growth of 30% and operating margins of 40%!  Facebook has 7 million companies using its services.  Facebook is now targeting the marketplace.

 These internet companies rely on the considerable traffic they bring to their sites, their ability to make it captive and track it down: this is the sine qua non condition for their breakthrough in merchant services.  To win the goose that lays the golden eggs, they must agree to invest in the traffic, to lose money for it.  Amazon has understood for years, investors less.  Facebook begins to understand it with its many lawsuits: it is the price to pay to continue to captivate its users and to "exploit" them for the benefit of the merchants.  Uber pays a considerable price to build traffic on its platform, traffic that will be essential to monetize merchants of all kinds (drivers first but Uber will not stay there, this is the first step).  We wrote about the subject in this article.

 Their differentiation is based on their unique way of capturing the user by appealing to one of his tendencies: Amazon calls on materialism, Facebook on the social, Google on curiosity, Uber on the desire to solve every day problems quickly.

 The potential is enormous: these groups aim to take a royalty on the whole of the economic transactions, on the whole GNP.

 The economic model targets the Internet giants

 The Internet giants create a proprietary infrastructure capturing hundreds, even billions of users, They become essential and monetize this infrastructure by renting it to companies.  At best, they collect a toll as a percentage of infrastructure transactions.  Amazon and others put into practice the famous law of exclusivity seen in several of our articles:

 The possession of an exclusive, scarce good gives power and is a sign of this power.  No one can encroach on this property or appropriate it.  The property of an exclusive good distinguishes the individual from his peers.  The desire for power being intrinsic to man, it is not surprising to see this propensity to hold exclusivity.  In contrast what is common, abundant, common is prized only for its utilitarian side, so can very well be rented or borrowed.

 Take the example of advertising.  There is a radical change between traditional TV advertising and internet advertising.  The TV commercial tries by the mechanism of repetition to register an automatism in the psyche of the spectators, whatever their age, socio-professional category, etc.  This is a fixed cost paid by major brands to cause repetitive purchases of their products thereafter.  Internet advertising acts rather downstream, it makes discover a product at the moment when the user is likely to buy it.  It is close to the act of sale, the transaction, so much so that the two eventually merge: there are more and more opportunities to buy directly and easily by clicking on an advertising link.  Internet companies do not have a priority to sell TV ads.  It amounts to losing power: the brands then become owners of their small parcel of human psyche and can exploit their brands independently.  It is better to rent them access to their network by helping them maximize their turnover in the short term.

 To implement such an approach Internet groups must eliminate as much friction as possible that slow down transactions, each building on its strengths.  Payment is a friction.

 The integration of a means of payment to the strong point of these companies is for them a terrible accelerator of growth because it opens to merchants the door of their customer base

 The intrusion of Facebook, Google, Apple and Uber into payments meets the simple goal of maximizing the amount of transactions on their platform, making payment easy, immediate.  They each have their strategy but we will see that Google is the most ambitious.

 The example of Apple Pay

 Apple has managed to integrate the usual means of payment (Visa / MasterCard) into its hardware by making it almost mandatory for buyers of IOS products to fill in the details of their bank cards and personal details.  This is the Apple method: if you want one of its devices and the ease of use that goes with it, you have to accept its conditions.  As a result, there is now a base of 1.4 billion cards in the Apple ecosystem.  This is a considerable advantage, a strong barrier to entry as giving card coordinates is stressful and forbidding.   Apple created in 2014 its own payment method Apple Pay: one can pay for a transaction by bringing an iPhone or Apple Watch next to a payment terminal.  These devices include an NFC chip that provides short-distance communication without pairing, unlike more restrictive Bluetooth.  Apple Pay is recognized by any payment terminal that accepts Visa / MasterCard, so NFC chips.  Apple Pay is fully integrated with the iPhone and the Watch, the adoption is massive.  This allows Apple Pay in a second time to conquer the merchant websites.  The argument is simple: the IPhone owners are the customers with the highest purchasing power, better to satisfy them.  Apple Pay is now accepted by nearly 300,000 sites.

 The integration of 1.4 billion cards to its hardware gives Apple an unequaled distribution power that is not always understood: when the company launches Apple TV plus, for example, with a free year then 4.99  € per month for IPhones buyers, it's so easy to register that the adoption of the service is likely to be massive, even if the catalog is poor in the beginning.  Apple Pay is a transaction accelerator within the Apple universe and is a major contributor to the $ 12 billion quarterly collected on the services business.

 Facebook and Google want their share of the trade

 The transaction is much more monetized than advertising.  Indeed, the latter offers only a probability that a transaction is made.  The closer the purchase probability is to 100%, the higher the price of advertising.  It is therefore logical that large groups living on advertising like Alphabet or Facebook want to make it more accurate up to 100% matching the transaction.  To do this, they need:

  1.  a high performance AI based on the data collected and producing very reliable predictions,

  2. a lowering of barriers to purchase.  Friction must be eliminated.  The most effective way is to be able to organize the transaction within the advertising message.  The probability of a purchase will then be much greater.  It's compulsive shopping.

 But the transaction is a bastion firmly guarded by Amazon.  The company has invested $ billions in fulfillment centers, truck fleets, servers, payments, etc.  to reduce buying friction and make its marketplace the reference tool for buyers and sellers.  Amazon has built an impregnable fortress for transaction, bringing together 5 million sellers and 200 million monthly visitors.  And now, to cut the clutter of Google and Facebook, Amazon is successfully launching advertising.  The following table, based on third quarter results, shows the strong growth in advertising (representing most of the "others" category:

 These data were compiled between the second quarter of 2018 and the third quarter of 2019. Amazon now integrates global service for merchants, from the discovery of their products to the purchase and then delivery.  How to assault this fortress?

 Amazon's flaws

 The "property" of Amazon is its customer base, including its 150 million premium customers which are the jewel.  The instrument of monetization of this property is the base of merchants.  The property is pampered and exploited to the fullest.  Merchants are then forced to enter the marketplace if they want to access Amazon's property.  The merchants are an afterthought for Amazon, they do not have the property of the customer, their coordinates, their means of payment.  Amazon is the customers face.  If they come to the marketplace, it's just to boost their sales, not to build a long-term relationship with their customers: the marketplace is a trap for merchants, but a lucrative trap.

 The Amazon ecosystem is relatively narrow even though it is dense: 200 million monthly users and 5 million merchants who meet for a specific task: trade.  Outside of commerce, Amazon is non-existent.  This is a weakness because an act of purchase usually finds its origin upstream and can therefore be captured before reaching Amazon.

 This second flaw of Amazon can be exploited by Google and Facebook, if they manage to capture their users before the purchase decision and keep them until payment.  This requires a strong integration of a means of payment to their ecosystem, requiring that it be really useful to their user base.

 The first is more difficult to counter because Facebook, Google and Amazon monetize through the merchants;  you can not serve two masters at a time.  This is the flaw that challengers must exploit if they want to survive.  PayPal by its very recent acquisition of Honey shows the way forward: to side with the merchants.  Honey has a lot of data on users and PayPal will share them with merchants to help them conquer customers.  PayPal goes where the FAANG do not go but the price of survival is not given: 40 times the turnover!

 Payments at Amazon

 Amazon designed its payments strategy many years ago using the payment infrastructure in place in the West: the Visa / MasterCard network.  Amazon found it useless to reinvent the wheel, differentiating on abundance (see our article on the subject).
For customers, once the bank card was registered, payments were very smooth (one-click purchases, etc.).  Because of the large number of users coming to Amazon to do their shopping, the merchants, to reach them, were forced to align themselves with the conditions imposed by the company.  Amazon imposes its dictates on merchants, not recognizing their right to own the customer.  The merchant payment system reflects this: payments are grouped and paid every 15 days by Amazon, nothing particularly attractive for a merchant.  In 2007, Amazon created Amazon Pay to attract merchants outside its ecosystem.  Amazon Pay allows merchants who accept it as a means of payment to debit customers from their Amazon account, without having to enter their credit card number.  For merchants the advantage is to simplify the act of purchase.  This is a very small advantage compared to the disadvantage of promoting a major competitor ... Moreover, with this system, they continue to pay full merchant fees to the Visa MasterCard network.  So Shopify Pay is a better option: it’s user friendly and it shares the data with the merchants... Finally, icing on the cake, Apple restricts the NFC chip installed on iPhones.  This is still an obstacle to Amazon Pay adoption by merchants with a physical presence.  Even so, Amazon Pay is accepted by around 100,000 merchant sites.  We are far from the ubiquity of Apple Pay, but it is much higher than Facebook and Google payments systems.

Payments at Facebook: integration with the social

 If Facebook manages to integrate a means of payment at the heart of its social network, the potential is enormous for the commercial activity.  The prospect of addressing 3 billion users can not leave any merchant indifferent.  The turnover related to payments is negligible today, which is why it is difficult to imagine the potential impact.  The way forward is adoption by the social network.  This is how Tencent was able to successfully launch the red envelopes, which is the basis of Tencent Pay's success.  If Amazon thinks commerce, Facebook thinks connections.  The more people connected to each other, the stronger the connections, the more business there will be.  Facebook's "ownership" is made up of connections from its nearly 3 billion members.  Financial connections are a subset of them that should be strengthened.  Facebook advances in two directions on payments:

  1.  Facebook Pay, announced recently, consolidates all the payment services of the four applications into one.  It is connected to Visa / MasterCard (just like Amazon Pay and Apple Pay) and operates under Stripe or Paypal.  Facebook Pay will first allow payment between users, on Facebook pages, Instagram, etc.  and in the marketplace.  The financial connections thus made will be the base of adoption of Facebook Pay.  It will then facilitate the click and purchase function developed first on Instagram and then on WhatsApp, etc.  ie the purchase from an ad.  Merchants will have every interest in adopting Facebook Pay to quickly transform their advertising test and more generally to have access to a market of 3 billion individuals.  Facebook intends to corner the merchants in the Facebook universe and just as Amazon does not offer them a way out (the merchants can not use the data collected to find marketing outside of Facebook.) The general conditions are not more favorable than those of Amazon towards the merchants who are there also a pure instrument of monetization of the user base.

  2. The Libra would offer an extra dimension: the possibility of bypassing the Visa / MasterCard network and making terms more favorable to merchants, the interchange being eliminated.  This would be a big plus compared to Apple Pay and Amazon Pay.

 To summarize, Facebook intends to compete with Amazon on merchant services by leveraging its larger user base and the ability to capture the buyer before he makes his decision.  The adoption of Facebook Pay can be very fast thanks to payments between friends on Facebook, Messengers, WhatsApp and Instagram.  How successful applications like Lydia with 2 million users could compete against this tornado?

 Google Pay: a failure

 Google is wading over payments.  Let's take payments in the store first where Google Pay could be dominant thanks to the 3 billion Android smartphones. But, unlike Apple, Google does not have the monopoly of the NFC chip on Android devices.  As a result, the payments market is fragmented.  Google Pay competes with Samsung Pay, PayPal, Venmo, Square, etc., all using the NFC chip on Android devices.  Google Pay was launched a year after Apple Pay in 2015 and is struggling to catch up.  The latter benefits from integration with the Apple Watch, while the Android Watch is a failure so far.  Finally banks prefer to make agreements with Apple because the purchasing power of IPhones holders is greater than the purchasing power of Android phone owners.  From Mobile Marketer (October 31, 2018):

 IPhone owners tend to have higher incomes and spend more on technology than Android users, according to a survey conducted by the Slickdeals collaborative shopping platform.  Those who use an iPhone have an average annual salary of $ 53,251, which makes them more prone to splurge in purchases than users of Android, whose average salary is $ 37,040, according to the survey.

According to the survey, iPhone owners are generally more satisfied than Android users, and have greater buying power.  These users reported spending an average of $ 117 a month on clothing, compared to $ 62 a month for Android owners.  In addition, iPhone users spend $ 101 in technology and $ 83 in makeup products, against $ 51 and $ 40 respectively for Android users.

Android owners are more frugal and inclined to search for deals and discounts frequently.  Slickdeals surveyed 1,000 iPhone users and 1,000 Android users about their behavior, their lifestyle choices, their personality traits and their consumption patterns for the survey.

 And it's the same for online payments: Google Pay attracts much less merchants than Apple Pay for reasons of purchasing power.  Only 20,000 sites have adopted Google Pay, a misery compared to Apple Pay or even Amazon Pay.

 Google lacks an anchor on its user base.  Apple Pay is integrated with hardware, the strong point of Apple, Amazon Pay is integrated with e-commerce, the strong point of Amazon, Facebook Pay will be integrated into the social network, the strong point of Facebook.  Google's strong point is to organize information from around the world.  People go on the different Google apps to find information.  How to integrate information and payments to speed up transactions in the Google universe?  The company decided to widen the problem to better solve it.  Payment information does not bring enough value to Google users, others do it very well.  you have to sort all the financial information of the users upstream of the banks.

 Google Cache

 Let's analyze the agreement between Google and Citigroup from the perspective of both parties:

  •  Why is Citigroup signing this agreement on Google chequing accounts?  Because it believes that Google can create a top-notch user interface and make it fun to view accounts, provide information that interests these users and ultimately make them use Citigroup's banking services.  Citigroup has a growth problem compared to JP Morgan or Bank of America.  Google, a global company like it, can help solve this problem.  The price to pay is the loss of the customer.  Citigroup reassures itself by saying 1 / that it would never have had this client anyway, 2 / that it controls the underlying banking infrastructure, access to its balance sheet and can set its conditions.  It is always dangerous to let Google control the customer, because the risk is strong to be relegated to the rank of subcontractor without added value.  Yelp, Expedia and TripAdvisor know something, their traffic is increasingly dependent on the whims of Google, the search engine supreme.

  •  What does the agreement bring to Google?  The ability to collect a wealth of financial information from its customers and treat it for their benefit much better than a traditional bank.  Thus Google will capture the customer, as usual by a superior user experience.  Google is planning to integrate Google Pay into its Cache accounts.  This gives the company a great openness to monetize the financial data of its customers from merchants outside the Visa MasterCard circuit.  Indeed, Google will no longer have to connect to these networks to work, Google Pay will be directly connected to the bank account.  From now on, merchants who accept Google Pay will no longer have to pay the 3% tax, as the interchange has disappeared!  The new tax will be defined directly by Google and will give a portion to Citigroup for administrative work and another to customers of the checking account to attract them.  It's a safe bet that it will be less than 3% to attract merchants.  Google creates a new payment network for both users and merchants, an independent Visa / MasterCard network like American Express, but with a mass of potential users, a higher level of data and a superior ability to deal with them.  .


 Google is simply trying to substitute Google Pay for Visa / MasterCard.  This is potentially a threat to all other internet payment systems that rely on Visa / MasterCard and interchange mechanisms.  It is also a threat to the banking system as a whole, which benefits from its integration with Visa / MasterCard to impose its oligopoly.  Google can deprive it of its oxygen: access to the customer.  Only the first signers like Citigroup will do well, being able to negotiate the best terms with Google.  The latter hopes to marginalize the other banks, the resistant.  Finally Google, with this checking account, wants to subtly realize what Libra tries to do brutally: constitute the reference payment system, be the master of financial information to take an even more significant share of global GNP.

Le piège Google Cache

Un cheval de Troie pour Visa et les banques

Les cimetières sont remplis de sociétés qui n’ont pas compris les règles du jeu.

Du Wall Street Journal (13 novembre 2019):

 Google proposera bientôt des comptes chèques aux consommateurs, devenant ainsi le dernier poids lourd de la Silicon Valley à se lancer dans la finance.

Le projet, appelé Cache, devrait être lancé l’année prochaine avec des comptes gérés par Citigroup Inc.  et une coopérative de crédit de l’Université de Stanford, un petit prêteur installé dans la cour de Google.

Les grandes entreprises de technologie considèrent les services financiers comme un moyen de se rapprocher des utilisateurs et de recueillir des données précieuses.  Apple Inc. a introduit une carte de crédit cet été.  Amazon.com Inc. a parlé aux banques d’une offre de comptes chèques.  Facebook Inc. travaille sur une monnaie numérique qui, espérons-le, bouleversera les paiements mondiaux.

Ça s’agite décidément beaucoup dans les paiements actuellement. Après la création officielle de l’association Libra, le 14 octobre, Facebook a annoncé le 12 novembre une nouvelle fonction pour orchestrer les paiements dans ses applications Facebook, Messenger, Instagram et WhatsApp: Facebook Pay. Uber a lancé l’application Uber Money le 28 octobre. Et maintenant Google introduit un compte chèque: cela semble banal à première vue mais c’est probablement la première menace sérieuse contre Visa/MasterCard et le système bancaire.
Maîtriser les paiements change la donne pour un GAFA, car il ficelle ainsi complètement l’utilisateur et se rend incontournable pour tout commerçant. Aucun GAFA ne peut passer à côté, au risque qu’un autre ne lui prenne la place auprès du consommateur. Jusqu’à présent les GAFA se sont appuyés sur l’infrastructure VISA/MasterCard car il y avait un alignement d’intérêt: les deux écosystèmes se nourrissent des marchands. On verra plus loin que le retard de Google l’oblige à une stratégie plus offensive et amicale à l’égard des marchands qui peut non seulement gêner les autres GAFA mais aussi à terme ébranler l’édifice bancaire.

La poule aux œufs d’or

L’enjeu majeur pour les entreprises du monde entier est d’avoir accès au consommateur final. Rien que pour les États-Unis, la première puissance économique mondiale, le marché des dépenses de consommation représente près de 70% du PNB, $14 trillions! Le métier des grands de l’internet est de vendre l’accès à ce marché. En pratique, ils ont tendance à monopoliser cet accès et asphyxier les commerçants, c’est la limite de leur modèle. Ce métier est très lucratif et en forte croissance:

  • Amazon est la plus grande place de marché mondiale, hors Chine, regroupant 5 millions de vendeurs. La société réalise un chiffre d’affaires de $50 milliards sur cette activité. La croissance y est de plus de 25% par an. On peut y ajouter AWS avec une croissance de plus de 35% et la publicité en croissance d’un bon 40%. Au total, cela fait près de $100 milliards perçus des entreprises. Ces activités font toute la marge d’Amazon, le reste peut être considéré comme produits d’appel.

  • Google aide les entreprises à vendre leurs produits, les proposant à ses milliards d’utilisateurs au moment où ils sont susceptibles d’en avoir le plus besoin. Le chiffre d’affaires publicitaire de Google est de $130 milliards en croissance de 20% avec des marges opérationnelles de plus de 30%. La aussi, la publicité fait toute la marge du groupe Alphabet.

  • La publicité représente la quasi intégralité du chiffre d’affaires de Facebook, soit $67 milliards avec une croissance de 30% et des marges opérationnelles de 40% ! Facebook a 7 millions d’entreprises recourant à ses services. Facebook vise maintenant la marketplace.

Ces sociétés internet s’appuient sur le trafic considérable qu’elles amènent sur leurs sites, leur capacité à le rendre captif et à le traquer: c’est la condition sine qua none de leur percée dans le service aux marchands. Pour gagner la poule aux œufs d’or, elles doivent accepter d’investir dans le trafic, de perdre de l’argent pour cela. Amazon l’a compris depuis des années, les investisseurs moins. Facebook commence à le comprendre avec ses nombreux procès: c’est le prix à payer pour continuer de captiver ses utilisateurs et de les “exploiter” au bénéfice des marchands. Uber paye un prix considérable pour constituer le trafic sur sa plate-forme, trafic qui lui sera indispensable pour monétiser les marchands de toute sorte (chauffeurs d’abord mais Uber n’en restera pas là, c’est la première étape). Nous avons traité le sujet dans cet article.

Leur différenciation repose sur leur façon unique de capter l’utilisateur en faisant appel à une de ses tendances: Amazon fait appel au matérialisme, Facebook au social, Google à la curiosité, Uber au désir d’expédier les taches du quotidien.

Le potentiel est énorme: ces groupes visent à prélever une royaltie sur l’ensemble des transactions économiques, sur le PNB tout entier.

Le modèle économique cible des grands de l’internet

Les grands de l’internet créent une infrastructure propriétaire captant des centaines, voire des milliards d’utilisateurs, Ils deviennent incontournables et monétisent cette infrastructure en la louant aux entreprises. Au mieux, ces dernières paient un péage en pourcentage des transactions opérées sur l’infrastructure. Les Amazon et consorts mettent en pratique la fameuse loi de l’exclusivité vue dans plusieurs de nos articles:

La possession d’un bien exclusif, rare donne du pouvoir et constitue un signe de ce pouvoir. Personne ne peut empiéter sur ce bien ou se l’approprier. La propriété d’un bien exclusif distingue l’individu de ses pairs. La volonté de puissance étant intrinsèque à l’homme, il n’est pas étonnant de voir cette propension à détenir l’exclusivité. Par opposition ce qui est courant, abondant, commun n’est prisé que pour son côté utilitaire, donc peut très bien être loué ou emprunté.

Prenons l’exemple de la publicité. Il y a une évolution radicale entre la pub TV traditionnelle et la pub internet. La pub TV essaie par le mécanisme de répétition d’inscrire un automatisme dans le psyche des spectateurs, peu importe leur âge, catégorie socio-professionnelle, etc. C’est un frais fixe payé par les grandes marques pour provoquer des achats répétitifs de leurs produits par la suite. La pub internet agit plutôt en aval, elle fait découvrir un produit au moment où l’utilisateur est susceptible de l’acheter. Elle se rapproche de l’acte de vente, de la transaction, à tel point que les deux finissent par fusionner: il y a de plus en plus de possibilités d’acheter directement et facilement en cliquant sur un lien publicitaire. Les sociétés internet n’ont pas pour priorité de vendre de la pub TV. Cela revient à perdre le pouvoir: les marques deviennent alors propriétaires de leur petite parcelle de psyché humain et peuvent exploiter leurs marques de manière indépendante. Mieux vaut leur louer l’accès à leur réseau en les aidant à maximiser leur chiffre d’affaires à court terme.

Pour mettre en œuvre une telle approche les groupes internet doivent éliminer au maximum les frictions de toute sorte qui ralentissent les transactions, chacun s’appuyant sur ses atouts. Le paiement est une friction.

L’intégration d’un moyen de paiement au point fort de ses sociétés est pour elles un terrible accélérateur de croissance car elle ouvre aux marchands la porte de leur base de clients

L’intrusion de Facebook, Google, Apple et Uber dans les paiements répond à l’objectif simple de maximiser le montant des transactions sur leur plate-forme, en rendant le paiement facile, immédiat. Ils ont chacun leur stratégie mais on verra que celle de Google est la plus ambitieuse .

L’exemple d’Apple Pay

Apple a réussi à intégrer les moyens de paiements usuels (cartes Visa/MasterCard) dans son hardware en rendant quasi-obligatoire aux acheteurs de produits IOS de renseigner les données de leurs cartes bancaires et coordonnées personnelles. C’est la méthode Apple: si vous voulez un de ses appareils et la facilité d’utilisation qui va avec, vous acceptez ses conditions. De ce fait, il y a maintenant une base d’1,4 milliard de cartes dans l’écosystème Apple. C’est un avantage considérable, maintenant une barrière à l’entrée car donner ses coordonnées de carte est anxiogène et rébarbatif. Une fois les cartes renseignées, Apple a créé en 2014 son propre moyen de paiement Apple Pay qui permet de payer une transaction en rapprochant un iPhone ou une Apple Watch d’un terminal de paiement. Ces appareils incluent une puce NFC qui assure la communication à courte distance sans jumelage, contrairement au Bluetooth plus contraignant. Apple Pay est reconnu par n’importe quel terminal de paiement qui accepte les cartes Visa/MasterCard, donc les puces NFC. Apple Pay étant complètement intégré à l’iPhone et à la Watch, l’adoption est massive. Cela permet à Apple Pay dans un deuxième temps de conquérir les sites web, en se faisant accepter par les marchands. L’argument est simple: les possesseurs d’IPhone sont les clients au plus fort pouvoir d’achat, mieux vaut les satisfaire. Apple Pay est accepté maintenant par près de 300 000 sites.

L’intégration d’1,4 milliard de cartes à son hardware donne à Apple une puissance de distribution sans égal qui n’est pas toujours comprise: quand la société lance Apple TV plus, par exemple, avec un an gratuit puis 4,99 € par mois pour les acheteurs d’IPhones, c’est si facile de s’inscrire que l’adoption du service risque fort d’être massive, même si le catalogue est pauvre au départ. Apple Pay est un accélérateur de transactions au sein de l’univers Apple et est un grand contributeur aux $12 milliards trimestriel collectés sur l’activité services.

Facebook et Google veulent leur part du commerce

La transaction est largement plus monétisée que la publicité. En effet, cette dernière n’offre qu’une probabilité qu’une transaction se fasse. Plus la probabilité d’achat se rapproche de 100%, plus le prix de la publicité sera élevée. Il est donc logique que des grands groupes qui vivent de la publicité comme Alphabet ou Facebook veulent la rendre plus précise jusqu’aux 100% correspondant à la transaction. Pour ce faire, il leur faut:

  1. une IA très performante s’appuyant sur les données collectées et fabriquant des prédictions très fiables,

  2. Un abaissement des barrières à l’achat. Il faut éliminer les frictions. Le plus efficace est de pouvoir organiser la transaction avec le message publicitaire. Les chances de passer à l’acte d’achat seront alors beaucoup plus grandes. C’est l’achat compulsif.

Or la transaction est un bastion solidement gardé par Amazon. La société a investi des $ milliards en centres de traitement, flottes de camions, serveurs, paiements, etc. pour réduire les frictions à l’achat et faire de sa place de marché l’outil de référence pour les acheteurs et les vendeurs. Amazon a construit une forteresse imprenable sur la transaction, réunissant 5 millions de vendeurs et 200 millions de visiteurs mensuels. Et maintenant, pour couper l’herbe sous le pied des Google et Facebook, Amazon se lance avec succès dans la publicité. Le tableau suivant, issu des résultats du troisième trimestre montre la forte croissance de la publicité (représentant la majeure partie de la catégorie “others”:

Ces données ont été établies entre le deuxième trimestre 2018 et le troisième trimestre 2019. Amazon maintenant intègre le service global pour les marchands, de la découverte de leurs produits à l’achat puis à la gestion de la livraison. Comment assaillir cette forteresse ?

Les failles d’Amazon

  • La “propriété” d’Amazon est sa base de clients, notamment ses 150 millions de clients prime qui en sont le joyau. L’instrument de monétisation de cette propriété est la base de marchands. La propriété est bichonnée et exploitée au maximum. Les marchands sont alors obligés d’intégrer la place de marché s’ils veulent accéder à la propriété d’Amazon. Les marchands sont rudoyés sur Amazon, ils n’ont pas la propriété du client, leurs coordonnées, leurs moyens de paiement. Amazon fait écran. S’ils viennent sur la place de marché, c’est juste pour doper leurs ventes, pas pour construire une relation de long terme avec leurs clients: la place de marché est un piège pour les marchands, mais un piège lucratif.

  • L’écosystème Amazon est relativement étroit même s’il est dense: 200 millions d’utilisateurs mensuels et 5 millions de marchands qui se rencontrent pour une tâche précise: le commerce. En dehors du commerce, Amazon est inexistant. C’est une faiblesse car un acte d’achat trouve généralement son origine en amont et peut dès lors être capté avant d’atteindre Amazon.

Cette deuxième faille d’Amazon peut être exploitées par Google et Facebook, s’ils arrivent à capter leurs utilisateurs avant la décision d’achat et à les garder jusqu’au paiement. Cela exige une forte intégration d’un moyen de paiement à leur écosystème, nécessitant qu’il soit vraiment utile à leur base d’utilisateurs.

La première est plus difficile à contrer car Facebook, Google et Amazon monétisent par le marchand; on ne peut servir deux maîtres à la fois. C’est la faille que doivent exploiter les challengers s’ils veulent survivre. PayPal par son acquisition très récente de Honey montre la voie à suivre: se ranger du côté des marchands. Honey a une masse de données sur les utilisateurs et PayPal va les partager avec les marchands pour les aider dans leur conquête des clients. PayPal va où les GAFA ne vont pas mais le prix de la survie n’est pas donné : 40 fois le chiffre d’affaires !

Les paiements chez Amazon

Amazon a conçu sa stratégie paiements il y a de nombreuses années en s’appuyant sur l’infrastructure de paiement en place en Occident: le réseau Visa/MasterCard. Amazon a trouvé inutile de réinventer la roue sur ce point, se différenciant sur l’abondance (voir notre article sur le sujet). Pour les clients, une fois la carte bancaire enregistrée, les paiements étaient très fluides (achats en un clic, etc.). Du fait du nombre important d’utilisateurs venant sur Amazon pour faire leurs courses, les marchands, pour les atteindre, étaient obligés de s’aligner sur les conditions imposées par la société. Amazon impose ses diktats aux marchants, ne leur reconnaissant pas le droit à posséder le client. Le système de paiement des marchands reflète ceci, faisant écran avec les clients d’Amazon: les paiements sont regroupés et payés tous les 15 jours par Amazon, rien de particulièrement attractif pour un marchand. En 2007, Amazon a créé Amazon Pay pour attirer les marchands en dehors de son écosystème. Amazon Pay permet à des marchands qui l’acceptent comme moyen de paiement de débiter leurs clients à partir de leurs compte Amazon, sans que ces derniers n’aient à renseigner leur numéro de carte de crédit. Pour les marchands l’avantage est de simplifier l’acte d’achat. C’est un avantage bien maigre par rapport à l’inconvénient de faire la promotion d’un gros concurrent…De plus avec ce système, ils continuent à payer à plein les commissions marchands servant à rémunérer le réseau Visa MasterCard. Autant alors passer par Shopify Pay, très facile d’utilisations qui partage les données…Enfin, cerise sur le gâteau, Apple restreint la puce NFC installée sur les iPhones à Apple Pay. C’est encore un obstacle à l’adoption par les marchands ayant une présence physique. Malgré tout Amazon Pay est accepté par environ 100 000 sites marchands. On est loin de l’ubiquité d’Apple Pay, mais c’est très supérieur à la présence des paiements chez Facebook et Google.

Les paiements chez Facebook: intégration avec le social

Si Facebook arrive à intégrer un moyen de paiement au cœur de son réseau social, le potentiel est énorme pour l’activité marchande. La perspective de s’adresser à 3 milliards d’utilisateurs ne peut laisser aucun marchand indifférent. Le chiffre d’affaires lié aux paiements est aujourd’hui négligeable, c’est pourquoi il est difficile de se représenter l’impact potentiel. La voie à suivre est l’adoption par le réseau social. C’est ainsi que Tencent a pu lancer avec succès les enveloppes rouges, base du succès de Tencent Pay. Si Amazon pense commerce, Facebook pense connexions. Plus les gens seront connectés entre eux, plus les connexions seront fortes, plus il y aura de business. La “propriété “ de Facebook est constituée des connexions de ses presque 3 milliards de membres. Les connexions financières en sont un sous-ensemble qu’il convient donc de renforcer. Facebook avance dans deux directions sur les paiements:

  1. Facebook Pay, annoncé dernièrement, regroupe tous les services de paiement des quatre applications en une seule. Il est branché sur Visa/MasterCard (tout comme Amazon Pay et Apple Pay) et fonctionne sous Stripe ou Paypal. Facebook Pay permettra d’abord le paiement entre utilisateurs, sur les pages Facebook, Instagram, etc. et sur la place de marché. Les connexions financières ainsi réalisées seront le socle d’adoption de Facebook Pay. Il facilitera ensuite la fonction click et achat développée d’abord sur Instagram puis sur WhatsApp, etc. c’est à dire l’achat à partir de la publicité. Les marchands auront tout intérêt à adopter Facebook Pay pour transformer rapidement leur essai publicitaire et plus généralement avoir accès à un marché de 3 milliards d’individus. Facebook compte bien coincer les marchands dans l’univers Facebook et tout comme Amazon ne leur offre pas de porte de sortie (les marchands ne peuvent utiliser les données collectées à des find de marketing en dehors de Facebook. Les conditions générales sont consultables ici. Elles ne sont pas plus favorables que celles d’Amazon envers les marchands qui sont là aussi un pur instrument de monétisation de la base d’utilisateurs.

  2. Le Libra offrirait une dimension en plus: la possibilité de court-circuiter le réseau Visa/MasterCard et de consentir des conditions plus favorables aux marchands, l’interchange étant éliminé. Ce serait un plus par rapport à Apple Pay et Amazon Pay: le Libra pourrait encore plus leur tailler des croupières.

Pour résumer, Facebook compte bien concurrencer Amazon sur les services marchands en faisant levier sur sa base d’utilisateurs plus importante et la possibilité de capter l’acheteur avant qu’il prenne sa décision. L’adoption de Facebook Pay peut être très rapide grâce au paiements entre amis sur Facebook, Messengers, WhatsApp et Instagram. Comment des applications à succès comme Lydia avec 2 millions d’utilisateurs pourraient rivaliser par rapport à cette tornade ?

Google Pay: l’échec

Google patauge sur les paiements. Prenons d’abord les paiements en magasin où Google Pay pourrait être dominant grâce aux 3 milliards de smartphones Android. Seulement, contrairement à Apple, Google n’a pas le monopole de la puce NFC sur les appareils Android. Dès lors, le marché des paiements est morcelé. Google Pay est talonné par Samsung Pay, PayPal, Venmo, Square,etc., tous utilisant la puce NFC des appareils Android. Google Pay été lancé un an après Apple Pay, en 2015 et du mal à combler son retard. Ce dernier bénéficie de l’intégration avec l’Apple Watch, alors que les Android Watch sont un bide jusqu’à présent. Enfin les banques préfèrent passer des accords avec Apple car le pouvoir d’achat de détenteurs d’IPhones est supérieur au pouvoir d’achat des détenteurs de téléphones Android. De mobile marketer (31 octobre 2018):

Les propriétaires d'iPhone ont tendance à avoir des revenus plus élevés et à dépenser plus en technologie que les utilisateurs d'Android, selon un sondage réalisé par la plateforme de magasinage participatif Slickdeals.  Ceux qui utilisent un iPhone ont un salaire annuel moyen de 53 251 $, ce qui les rend plus enclins à faire des folies dans les achats que les utilisateurs d’Android, dont le salaire moyen est de 37 040 $, selon l’enquête.

 D'après l'enquête, les propriétaires d'iPhone sont généralement plus satisfaits que les utilisateurs d'Android, et disposent d'un plus grand pouvoir d'achat.  Ces utilisateurs ont déclaré dépenser en moyenne 117 dollars par mois en vêtements, contre 62 dollars par mois pour les propriétaires d’Android.  De plus, les utilisateurs d'iPhone dépensent 101 dollars en technologie et 83 dollars en produits de maquillage, contre 51 et 40 dollars respectivement pour les utilisateurs d'Android.

 Les propriétaires d’Android se disent plus frugaux et enclins à rechercher fréquemment des offres et des rabais.  Slickdeals a interrogé 1 000 utilisateurs d'iPhone et 1 000 utilisateurs d'Android sur leur comportement, leurs choix de mode de vie, leurs traits de personnalité et leurs habitudes de consommation pour l'enquête.

Et c’est pareil pour les paiements en ligne: Google Pay attire beaucoup moins les marchands qu’Apple Pay pour des raisons de pouvoir d’achat. Seulement 20 000 sites ont adoptés Google Pay, une misère par rapport à Apple Pay ou même Amazon Pay.

Il manque à Google un point d’ancrage sur sa base d’utilisateurs. Apple Pay est intégré au hardware, le point fort d’Apple, Amazon Pay est intégré au e-commerce, le point fort d’Amazon, Facebook Pay va être intégré au réseau social, le point fort de Facebook. Le point fort de Google est d’organiser l’information du monde entier. Les gens vont sur les différentes applications de Google pour trouver de l’information. Comment intégrer l’information et les paiements de sorte à accélérer les transactions dans l’univers Google ? La société a décidé d’élargir le problème pour mieux le résoudre. L’information sur les paiements n’apporte pas assez de valeur aux utilisateurs de Google, d’autres le font très bien. il faut trier toute l’information financière des utilisateurs en amont des banques.

Google Cache

Analysons l’accord entre Google et Citigroup sous l’angle des deux parties:

  • Pourquoi Citigroup passe-t-il cet accord sur les comptes chèques avec Google ? Parce qu’il considère que Google peut créer une interface utilisateur top niveau et rendre agréable la consultation des comptes, apporter de l’information qui intéresse ces utilisateurs et au final leur faire d’avantage utiliser les services bancaires de Citigroup. Citigroup a un problème de croissance comparé à JP Morgan ou Bank of America. Google, une société globale comme lui, peut l’aider à résoudre son problème. Le prix à payer est la perte du client. Citigroup se rassure en se disant 1/ qu’il n’aurait jamais eu ce client de toute façon, 2/ qu’il maîtrise l’infrastructure bancaire sous-jacente, l’accès à son bilan et peut édicter ses conditions. C’est toujours dangereux de laisser Google maîtriser le client, car le risque est fort d’être relégué au rang de sous traitant sans valeur ajoutée. Yelp, Expedia et TripAdvisor en savent quelque chose, leur traffic étant de plus en plus dépendant des caprices de Google, le moteur de recherche suprême.

  • Qu’apporte l’accord à Google ? La possibilité de collecter une foison d’information financière sur ses clients et de la traiter à leur bénéfice bien mieux qu’une banque traditionnelle. Ainsi Google pourra capter le client, comme d’habitude par une expérience utilisateur supérieure, des miles adaptés, etc. Google compte bien intégrer Google Pay à ses comptes Cache. Cela lui donne une ouverture formidable pour monétiser les données financières de ses clients auprès des marchands en dehors du circuit Visa MasterCard. En effet, Google n’aura plus à se brancher sur ces réseaux pour fonctionner, Google Pay sera directement connecté au compte bancaire. Des lors, les marchands qui accepteront Google Pay n’auront plus à payer la taxe des 3%, l’interchange ayant disparu ! La nouvelle taxe sera définie directement par Google et elle en donnera une portion à Citigroup pour le travail administratif et une autre aux clients du compte chèque pour les attirer. Il est fort à parier qu’elle sera inférieure aux 3% pour attirer les marchands. Google crée ainsi un nouveau réseau de paiement avantageux pour les utilisateurs comme pour les marchands, un réseau indépendant de Visa/MasterCard comme l’est American Express mais avec une masse d’utilisateurs potentiels, un niveau de données et une capacité a les traiter supérieurs.


Google est simplement en train d’essayer de substituer Google Pay à Visa/MasterCard. C’est potentiellement une menace pour tous les autres systèmes de paiement internet qui dépendent tous de Visa/MasterCard et des mécanismes de l’interchange. C’est également une menace pour le système bancaire dans son ensemble qui tire profit de son intégration avec Visa/MasterCard pour imposer son oligopole. Google peut le priver de son oxygène: l’accès au client. Seuls les premiers signataires comme Citigroup tireront leur épingle du jeu, pouvant négocier les meilleures conditions avec Google. Ce dernier espère bien marginaliser les autres établissements bancaires, les résistants. Finalement Google, avec son compte chèque, veut réaliser subtilement ce que Libra essaie de faire de manière brutale: constituer le système de paiement de référence, être le maître de l’information financière pour prendre une part encore plus significative du PNB mondial.

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The food war

a major challenge for the future of retail

cemeteries are full of companies that didn’t understand the power game.


I made a mistake last week by attributing to Marc Andreessen remarks about the commercial's fighting spirit.  These remarks were in fact made by Mark Cranney, another associate of Andreessen Horowitz.

 Here is really ch’i:

From Retail Brew (November 13, 2019):

Amazon’s on the cusp of its biggest grocery investment since its $13.2 billion Whole Foods acquisition in 2017. The vibe: an affordable, no-frills supermarket like the five already in your neighborhood. 

CNET reports that Amazon is opening an Amazon-branded grocery store in LA’s Woodland Hills neighborhood next year. Amazon didn’t provide a name for the new chain but confirmed it will have traditional checkout counters and will not have vegan, sugar-free kombucha. 

A new chain could bring Amazon closer to fulfilling its grocery ambitions, such as…

  • Increasing customer loyalty. Almost all grocery shopping in the U.S. still occurs in stores, so an Amazon chain could meet customers where they are better than expanded delivery services.

  • Making inroads on its nemesis. Walmart is still the largest grocery seller in the U.S. and offers online and brick-and-mortar purchase pathways.

Looking ahead...Amazon is reportedly exploring more grocery store openings in San Francisco, Seattle, Chicago, Washington, D.C., and Philadelphia, per the WSJ.

This latest investment from Amazon is particularly surprising at first glance.  It is not innovative.  On the contrary, it seems to be a return to the past, the time of grocery stores around the corner.  To understand, we must go back to what is the specificity of Amazon and its problem with groceries.

 Wal Mart: the master watchmaker

 The consumer when he decides to go shopping must make a trade off between: 1 / the possibility of choosing the product, 2 / its price, 3 / its accessibility.  For the distributor, it is an optimization problem between the three variables.  Wal Mart was for a long time the master of this optimization, the great watchmaker. Its method?  The control of the land.  Cleverly, the company had chosen to conquer middle-sized cities, starting with Arkansas, settling in their periphery.  This strategy had several advantages:

  •  the absence of serious competitors, the latter being more interested in high density areas,

  • the low price of the installation,

  • the possibility of building large areas with large car parks,

  • easy access by car,

 but two serious disadvantages:

  • the modest standard of living of these cities,

  • their low density.

 These drawbacks forced Wal Mart to adopt an extremely efficient organization, a precision mechanism, to offer a wide choice at a low price, in constant rotation.  The mastery of information was key to know the needs of customers, find the corresponding products, bring them from far to have the best prices and rotate them to the maximum to offer cheap prices.  It can be said that the success of Wal Mart has been based on the implementation of an unparalleled information system that has allowed the optimization of a limited physical space to offer choice, price and access.  Wal Mart systematically exceeded its peers in terms of sales per m2, which provided the fuel to expand year after year throughout the United States and internationally.  Today Wal Mart has more than 11,200 stores in 27 countries.  A typical hypermarket is 10,000 m2 but the superstores are more like 16,000 m2!  Optimal use of the land is crucial.  The following chart shows the optimal positioning of Wal Mart on the three variables as well as that of Amazon and Aldi:

Amazon has blown up this subtle balance, based on land’s mastery, creating globalized abundance online: the choice has become the key variable; the other two were an afterthought in the short term.  This is Clayton Christensen revisited: break an existing integration by proposing a very superior product/service at one point of the chain and then build a new integration around that point.  The theory is here. Jeff Bezos has changed the game by no longer trying to solve a space optimization problem, but to provide abundance above all, with stock turnover being secondary.  While a superstore offers 140,000 products, Amazon offers 500 million.  The two companies have a lot in common, especially their frugality but it is especially the emphasis on the computer that brings them closer together.  For Wal Mart, it serves to optimize the use of the land, for Amazon it allows to know the customer to guide him in his Alibaba cave.  Amazon has built its infrastructure around this goal and it can not be more different from that of Wal Mart: 175 treatment centers for a total area of ​​14 million m2, or 80 000 m2 per center.  These centers therefore have a very high radius of action.  To give an idea, if we consider the total surface area of ​​the earth, a Wal Mart super center covers a radius of 65 km while an Amazon processing center a radius of 500 km.  By giving priority to choice, Amazon has sacrificed the speed of access (it is necessary to organize a long-distance transport) and the price (the establishment of the marketplace has multiplied by more than 2 the number of products offered but the merchants  have no constraints on the prices they display). Having a huge superiority over the range of products offered for sale, it is only up to Amazon to improve gradually on the other two variables to win the cake: the retail market estimated at $ 25 T, or  more than the GDP of the United States ... And that's what it does: after delivery in 2 days, it is now delivery in 1 day.  From The Verge (October 24, 2019):

“We are ramping up to make our 25th holiday season the best ever for Prime customers — with millions of products available for free one-day delivery,” said Amazon CEO Jeff Bezos in a statement. “Customers love the transition of Prime from two days to one day — they’ve already ordered billions of items with free one-day delivery this year. It’s a big investment, and it’s the right long-term decision for customers. And although it’s counterintuitive, the fastest delivery speeds generate the least carbon emissions because these products ship from fulfillment centers very close to the customer — it simply becomes impractical to use air or long ground routes. Huge thanks to all the teams helping deliver for customers this holiday.”

The company announced earlier this year that it would start testing a shift from Prime two-day shipping to one-day shipping. That’s on top of its existing services like Prime Now, which offers same-day shipping of certain products in certain markets, and Whole Foods grocery delivery, among many others spanning food and household item delivery. The company has also been aggressively building out its contract delivery service, Amazon Flex, and even started exploring robotic ground delivery. Drones for package delivery by air are also still in the works.

Amazon can also damp prices by offering Amazon basics that invade category after category (158 000 items today).  The company has a wealth of information unparalleled on the products that sell best and can thus choose the best categories.

 Amazon, however, has a big thorn in the foot: food distribution.

 Amazon’s Achilles Heel

 According to Google's algorithms, around 130 million books have been published worldwide.  This explains why Amazon started with book delivery: easily transportable abundance.  What variety of food do we need daily?  We are talking about 20 to 30 different types of foods.  Food distribution has adapted to our morphology: we do not need a huge choice.  This is not really the kind of context where Amazon is comfortable.  To top it all, food products perish quickly, can not languish in a fulfillment center and are difficult to transport.  Wal-Mart's infrastructure with its many convenience stores, its optimization culture, inventory rotation, is much more suited to food distribution than Amazon's.  Witness the recent results of Wal Mart.  From the Wall Street Journal (November 14, 2019):

Walmart said its US-based comparable sales of stores and websites that had been in business for at least 12 months had increased 3.2% over the period ending Oct. 25, marking a series of quarterly gains  in terms of sales.  Its online sales in the United States grew by 41% over the previous year, thanks to grocery orders ... Walmart has developed the grocery delivery online because it competes with Amazon.com Inc.  as the most convenient purchase option for Americans.  In the United States, it now has more than 3,000 points of sale where customers can go by car to go shopping and more than 1,400 points of sale at home.

Walmart is the country's largest grocer, with sales accounting for 56% of its total revenue in the United States.

"Our strength is in food, which is a good thing, but we still have some progress to make on Walmart.com for general merchandise," said McMillon.  "We are better integrating these two business activities to get better margins, but there is still a lot to be done."

Wal Mart can attack online food sales through its convenience store infrastructure, which is typically smaller than super centers (4,000 m2). Online sales are up 37% in the 3rd quarter thanks to food. If abundance is no longer a criterion of choice, Wal Mart can fight on price and access, its natural strengths.  This is the answer of the shepherd to the shepherdess: the company seeks to break the advantage of Amazon by a much higher service on food delivery, the goal being to use it as a basis to extend its advantage online to  all e-commerce!  It's easier to make a food delivery from a convenience store than from a 500-km fulfillment center.  Despite its small margins, food distribution is a big challenge for both Wal Mart who wants to start its "remontada" and for Amazon who wants to avoid it.

 Amazon's answer

 True to its nature, Amazon fumbles, experimenting before finding the big shot.  The first try was the acquisition of Whole Foods and its 500 stores in 2017. This allows it to bridge the gap between Wal-Mart's 3,000 convenience stores and, in particular, to acquire food logistics infrastructure.  already depreciated, which will serve as a basis for future developments.  Whole Foods has an organic positioning that differentiates it from Wal Mart (it's better when you're smaller).  The problem is that organic crops represent less than 1% of the cultivated area in the United States and that land conversions are very slow to achieve.  Whole Foods is therefore limited in its expansion.  Amazon launched another concept in 2016: Amazon Go, the cashless store.  In 2018, the ambitious plan was to open 3,000 stores by 2021. In the last release on Amazon's results in the third quarter, we no longer talk about Amazon Go. Only 15 supermarkets are available to the public.  The concept of Amazon Go is interesting: knowing that the choice of food assortment is not the main issue, if the essentials are there, it focuses on one of the two other variables: access where it becomes unbeatable.  It's easy and quick to get in and out of the store without having to take out your wallet.  Amazon Go's strategy is bold but it has two disadvantages:

  1.  It does not allow Amazon to build an infrastructure for home delivery.  There is very little staff in each store and the AI ​​is function-oriented: take and carry.  So the potential leverage is limited.

  2.  It sacrifices the price variable.  The cost of hardware for Seattle's first store was estimated at $ 1 million, or $ 6,000 per square meter.  Even if we can estimate a decrease of this cost in the coming years, it is prohibitive to practice low prices.  The cost of interior design for a traditional grocery store is $ 1,000 per m2 and for a hard discounter of $ 300 per m2.

We can not say that growth is just around the corner for Amazon's stores!  While Amazon gropes and Wal Mart invests in home delivery, a third actor hounds the two groups, pounding their margins, taking market share and making their food distribution strategy tricky: the hard discounters.

 The breakthrough of hard discount

 There are now 4 hard discounters in the United States: Aldi, Lidl, Trader Joe's and Save-a-lot to which we can add 2 brand discounters: Dollar Tree and Dollar General.  Apart from Lidl who missed its entry in 2017, with notably too large stores, the others behave in Genghis Kahn of food distribution as shown in the following table taken from the excellent Retail disruptors :

The economic model of hard discounters is as simple as it is daunting:

  1.  they focus on essential foods, those that are bought every day and quickly, those for which the choice is rather a disadvantage.  Their assortment ranges from 1,000 to 2,500 products in shops of 100 m2 close to the people.  A supermarket offers 25,000 to 40,000 products (a real headache when you're in a hurry).

  2. As it is very easy to buy in a small store near home with a small assortment, and the customer knows pretty much what he wants, sales by product are far superior to other forms of distribution: the scale  is 10 to 1.

  3. Discounters offer unbeatable prices because they use private labels with which they can sign very advantageous long-term contracts.  These labels are guaranteed strong sales that they can not achieve anywhere else.

  4. The low margins allowed by discounters are more than offset by the volume of sales by product.  The overhead and real estate costs of hard discounters are minimal.  The set is a successful cocktail for profitability.

  5. As a result, hard discounters can reinvest their profits in expansion and gain market share on Wal Mart and others.

 Discounters have annihilated the choice parameter that benefits Amazon (and Wal Mart on a lease extent). They maximizes the other two parameters (price and access).  They are therefore better positioned than Amazon and Wal Mart on their niche.

 The grocery store is a springboard

 The superiority of hard discount in food distribution is not unlike that of Netflix in the media.  In both cases:

  •  we are dealing with pure players who dominate their industry by a simple recipe: in the case of Netflix, it is the abundance of films coupled with a superior user interface, in the case of hard discount, it is the ability to  offer ultra-low prices on essential items,

  • these pure players are surrounded by giants who are interested in this industry for reasons that are external to it.

 This is how many Netflix competitors emerged: Disney + which uses streaming to introduce its subscribers throughout its universe: Disney-parks, etc. Prime Video which is used to sell premium subscriptions  monetized throughout the Amazon universe, Apple TV + which is used to sell iPhones, etc.  These players do not necessarily want to make money with these offers, they use them as appeal products.  To break through, they adopt different strategies than Netflix, they do not fight on the same variables.  Disney uses its characters, Apple will make photo shoot movies, Prime Video innovates.

 Food distribution is also a springboard, so both Amazon and Wal Mart will continue to devote significant budgets, but with a different strategy than hard discounters;  better not to be slaughtered on the opponent's court.  To monetize Prime Video (and limit the investments on its own very expensive productions), the company packages subscriptions to Starz, HBO, DISCOVERY, etc.  These subscriptions are pure margin for Amazon and allow the company not to be slaughtered by Netflix.  Similarly, in the grocery store, to monetize its online offering, Amazon mixes it with a groceries marketplace.  This is also pure margin and the delivered food may be riper than those that Amazon delivers over long distance.

 Artificial intelligence changes the game

 Artificial intelligence is a prediction tool.  This tool became operational when the CPU chips were traded for GPUs for training neural networks in the 2010s. Since then, the computing power and the amount of data helping, the forecasts are constantly improving at an increasingly affordable cost.  Forecasting is the basis of all our actions, so we must expect to see the AI ​​land everywhere and be able to analyze the consequences.

 A distributor is primarily a seller, a merchant.  It seeks to meet the customer's need, to predict what they will buy to present it to him.  Amazon uses algorithms to give customers ideas based on things they look at, their purchase history, and so on.  The forecast is still imperfect but it is improving.  Assume that this forecast is reliable at 5% for a given product.  This means that for 20 customers in the same neighborhood who might buy the product as detected by the algorithm, Amazon is sure to sell at least one.  He can therefore bring the product closer to the customer even before the latter triggers the act of purchase.  But the 5% reliability will become 10%, 30%, 60%, etc.  Thanks to AI, the challenge now is to bring stock to potential customers: bringing a product from a warehouse 500 km away will become archaic.  The pressures linked to global warming will reinforce this archaism.  The product will be available on the spot, either by short distance delivery, or in a convenience store.  It will be a giant step for Amazon who can commit to delivery in two hours for all products, or even better!  Amazon plans to recreate an optimization between abundance and access to a level beyond the reach of Wal Mart, thanks to AI.  Its advances in the cloud give him a big head start.

 Why Amazon launches a traditional grocery store network

 Amazon needs a local infrastructure to carry out its blitz project.  And quickly because Wal Mart, and this is its specialty, knows how to optimize local inventory management and could rely on a third-party AI to create abundance upstream from its own fulfillment centers (more than 30 today).

 Amazon must therefore create many convenience stores and the logistics that goes with it to quickly compete with the more than 3,000 displayed by Wal Mart.  Food is the obvious starting point because it is the daily expense of households, so the opportunity to create goodwill with impeccable service (it remains to be defined).  The grocery store will be an advertising vehicle for all of Amazon's services (fast return on investment), the Amazon brand is therefore essential.  But, beyond, convenience stores will be a way to implement Amazon's AI, bringing food and other stocks closer to potential customers through powerful prediction algorithms.  These stores will be designed to allow home delivery (and probably returns as we will see a little further).  This explains why Amazon Go is not suitable.  They will have to grow like mushrooms, which explains that the Whole Foods format is not suitable (not enough organic food on the market).  In short, the ideal format is the good old traditional grocery store under the Amazon brand.


 Go local seems to be how the future goes, whether through AI progress or because of climatic constraints.  Wal Mart is left with an infrastructure edge, Amazon with an AI edge, AWS being the undisputed leader in the cloud.  Which company will win?  Should these companies capitalize on their strengths or fill their weaknesses?

  •  For Wal Mart the answer seems obvious: further strengthen its local infrastructure and outsource the AI ​​to Microsoft or Google.  Wal Mart has no chance on AI.  However, Wal Mart will miss Amazon's deep knowledge of its customers.

  • For the latter, closing the gap on local infrastructure is a priority.  There is no point in getting ahead in AI ​​if you can not implement the predictions.

 Beyond that, it is to be expected that Amazon pushes its AI advantage until it changes its business model: delivery before the purchase will supplant the purchase before delivery.  If the prediction is 98% effective, this new model will capture the customer at a lower cost than the current model.  It will be then difficult for Wal Mart to find the parade

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